Miejsce spokojnego rozwoju menedżera.
W Polsce mówienie o sukcesach bywa trudne, zwłaszcza dla Product Ownerów (PO). Muszą oni proaktywnie komunikować się, budować relacje i angażować zespoły, aby zwiększać swoją widoczność i wzmacniać przywództwo w organizacjach, jednocześnie tworząc środowiska sprzyjające współpracy.
Szef Idealny Bycie szefem idealnym to ambitny cel, ponieważ skuteczne przywództwo wymaga połączenia wielu umiejętności i cech osobowości. Liczne badania pokazują, że jakość kierownika ma ogromny wpływ na wyniki biznesowe oraz satysfakcję zespołu – zespoły z wybitnymi menedżerami są szczęśliwsze i bardziej produktywne.
Efektywne zarządzanie polega nie tylko na robieniu właściwych rzeczy, ale także na unikaniu pewnych pułapek. Nawet doświadczeni menedżerowie średniego i wyższego szczebla potrafią ulec „siedmiu grzechom głównym” zarządzania – typowym błędom, które wykolejają projekty, demotywują zespoły i rujnują wyniki biznesowe. W tym artykule omówię siedem najbardziej zgubnych grzechów menedżera.
Urodziłem się w PRL-u — świecie kolejek, kartek na mięso i przekonania, że cierpienie uszlachetnia. Dorastałem w typowej polskiej rodzinie, w której miłość przeplatała się z nieprzepracowanymi schematami. Było w niej wsparcie, ale i cicha presja. O wartości człowieka decydowało to, ile zarabia, jak ciężko pracuje i ile znosi w milczeniu. Od najmłodszych lat goniłem. Najpierw za ocenami, potem za uznaniem.
Różnorodność stała się jednym z filarów projektowania współczesnych organizacji. Jak każda idea wyniesiona do rangi dogmatu, niesie jednak także cienie: sytuacje, w których dobre intencje inkluzywności maskują braki kompetencyjne, naruszają zaufanie albo szkodzą tym, których miały wspierać. Ten artykuł pokazuje, gdzie różnorodność działa świetnie — a gdzie, bez odpowiedniej wrażliwości i szczerości, może przynieść poważne szkody.
Iluzja rekrutacji: Gdy rynek pracy się odwraca, maski spadają Jeszcze niedawno rekruterzy gonili kandydatów jak rzadkie motyle. Programiści, product managerowie, a nawet początkujący testerzy byli kuszeni bonusami na start, elastyczną pracą zdalną i firmowymi gadżetami. W czasie pandemicznego boomu każda firma chciała się „zdigitalizować”, a specjaliści IT byli paliwem tej transformacji.
Awans to ekscytująca sprawa. Niezależnie od tego, czy jesteś programistą, który właśnie wchodzi w pierwszą rolę liderską, czy menadżerem, który celuje w stanowisko dyrektorskie — droga do wyższego poziomu w ICT jest pełna szans… i min.
W wielu firmach toczy się subtelna gra. Nie na rynku. Nie z klientami. Nawet nie w strategii produktu. To gra prowadzona za zamkniętymi drzwiami, poza radarem, często ponad głowami ludzi, którzy naprawdę robią robotę. To coś, co nazywam menedżerskim pokerem – czyli sytuacją, w której rozwój firmy przestaje być celem, a główną walutą stają się ego, awans, premia i wpływy.
Marzy Ci się awans? Chcesz wspiąć się po firmowej drabinie, zostać seniorem, leadem, headem, VP albo nawet kimś z „C” w nazwie? Świetnie. To teraz pokażę Ci dokładnie, jak sprawić, żeby to nigdy nie nastąpiło. Przejdziemy przez różne cudowne antypatterny – rolami – które zapewnią Ci komfortowe stanowisko w miejscu, w którym jesteś teraz. Może do emerytury, a może do najbliższego zwolnienia. Ten tekst to trochę żart. Ale też ostrzeżenie.
Zbliża się Wielkanoc, więc to doskonały moment, żeby porozmawiać o… kodzie? Tak jest. Zamiast mazurków i czekoladowych zajączków, dziś weźmiemy na warsztat wielkanocne jajka ukryte w świecie technologii. Easter eggi to coś w rodzaju cyfrowych mrugnięć okiem – niespodzianki pozostawione przez programistów w aplikacjach, grach czy systemach. Czasem zabawne, czasem zaskakujące, czasem… nieco problematyczne.