Efektywne zarządzanie polega nie tylko na robieniu właściwych rzeczy, ale także na unikaniu pewnych pułapek. Nawet doświadczeni menedżerowie średniego i wyższego szczebla potrafią ulec „siedmiu grzechom głównym” zarządzania – typowym błędom, które wykolejają projekty, demotywują zespoły i rujnują wyniki biznesowe. W tym artykule omówię siedem najbardziej zgubnych grzechów menedżera. Każdy „grzech” zilustrowałem wnioskami z rzeczywistości i badań, ale opisałem prostym, przystępnym językiem, trochę jak opowieść. Jeśli jesteś menedżerem, zadaj sobie uczciwie pytanie: czy zdarza Ci się któryś z tych błędów i czego możesz się nauczyć, by lepiej przewodzić?
Grzech 1: Brak konsekwencji i wytrwałości
Wyobraź sobie menedżera, który z zapałem rozpoczyna duży projekt, by porzucić go, gdy nie widać natychmiastowych efektów. Albo lidera, który ciągle zmienia priorytety, pozostawiając za sobą niedokończone inicjatywy. Taki brak konsekwencji i wytrwałości to poważny grzech w zarządzaniu. Wiele strategii i planów nie upada dlatego, że były złe – lecz dlatego, że ktoś z nich zbyt szybko zrezygnował. Badania nad tzw. „grywalnością” (ang. grit), czyli połączeniem pasji i wytrwałości w dążeniu do celów, pokazują, że cecha ta znacząco wpływa na osiąganie sukcesu. Psycholog Angela Duckworth ustaliła, że grywalność odpowiada za ok. 4% zmienności wyników życiowych (czyli wyjaśnia istotną część różnic między tym, kto odnosi sukcesy, a kto nie). Wniosek? Upór ma znaczenie.
Gdy menedżerom brakuje cierpliwości i konsekwencji, ich zespoły tracą rozpęd. Wiele projektów umiera na tzw. „ostatniej prostej” właśnie dlatego, że lider stracił zapał i przerwał wysiłki przed metą. Profesor John Kotter z Harvardu zaobserwował, że ponad 70% inicjatyw zmian w firmach kończy się porażką, często dlatego, że liderzy zbyt wcześnie ogłaszają sukces i nie doprowadzają zmiany do końca. Wytrwałość jest kluczowa – oznacza dalsze parcie naprzód, nawet gdy postępy są powolne. Kotter podkreśla, że świętowanie małych sukcesów po drodze jest w porządku, ale przedwczesne zdjęcie nogi z gazu to fatalny błąd. Aby uniknąć tego grzechu, menedżer powinien wyznaczać jasne cele długoterminowe i trzymać się obranego kierunku. Pokaż zespołowi, że nie zamierzasz porzucić okrętu przy pierwszych trudniejszych falach.
Grzech 2: Brak jasnego przywództwa w „płaskiej” organizacji
Współczesne firmy często cenią zwinność i spłaszczone struktury. Jednak niezrozumienie idei płaskiej struktury może sprawić, że menedżer popadnie w grzech braku jasnego przywództwa i rozmycia odpowiedzialności. Niektórzy liderzy, chcąc być „nieautorytarni”, w ogóle nie wyznaczają kierunku ani nie precyzują, kto za co odpowiada. W efekcie zespół pogrąża się w chaosie i dezorientacji. Wyobraź sobie zespół, w którym nikt nie wie, kto podejmuje decyzje, role nakładają się na siebie, a odpowiedzialność jest rozmyta – przepis na frustrację gotowy.
Nawet w demokratycznych, zwinnych środowiskach wciąż potrzebne są klarowne przywództwo i odpowiedzialność. Analizy struktur organizacyjnych ostrzegają, że bez jasno określonych ról i liderów pracownicy mogą czuć się sparaliżowani i niepewni. Organizacja płaska ma mniej szczebli hierarchii, ale nie oznacza „braku przywódców”. W istocie zbyt płaska struktura może cierpieć na brak jasności co do ról i bywa, że nie wiadomo, kto ostatecznie decyduje i wyznacza kierunek. W takiej próżni łatwo o konflikty i walkę o wpływy. Jeden z artykułów biznesowych zauważył, że brak wyraźnego przywództwa i odpowiedzialności w płaskiej organizacji sprawia, iż pracownicy nie są pewni swoich obowiązków ani tego, komu podlegają, co odbija się na produktywności.
Grzech polega tu na tym, że menedżer nie potrafi „zabrać steru”, gdy jest to potrzebne. Wspaniale jest być liderem kolegialnym, ale każdy zespół i tak potrzebuje kompasu. Zadaniem menedżera jest wprowadzić pewną strukturę: zdefiniować role, przypisać właścicieli zadań, zapewnić wskazówki, gdy decyzje grzęzną. „Płaskość” nie może oznaczać bezkrólewia. Najlepsi menedżerowie dają ludziom dużą autonomię oraz jasną wizję. Jeśli Ty tego nie zrobisz, pustkę w przywództwie wypełnią nieformalne układy sił – często ze szkodą dla zespołu. Aby nie popełnić tego błędu, zadbaj, by nawet w swobodnej kulturze każdy wiedział, kto za co odpowiada. Zapewnij łagodne, ale stanowcze wskazówki, które trzymają zespół w ryzach i dodają mu pewności.
Grzech 3: Brak wiedzy merytorycznej
Częstym zarzutem zespołów wobec szefa jest to, że „nie zna się na naszej pracy”. Gdy menedżerowi brakuje merytorycznej wiedzy o dziedzinie, którą zarządza, może to podkopać szacunek zespołu i prowadzić do błędnych decyzji. Taki brak ekspertyzy domenowej jest poważnym grzechem menedżera. Lider nie musi być najświatlejszym ekspertem technicznym, ale powinien rozumieć podstawy pracy swojego zespołu.
Dlaczego to takie ważne? Bez odpowiedniej wiedzy menedżer może mieć trudność z oceną postępów projektów lub podejmowaniem trafnych decyzji. Może stać się zbyt zależny od garstki starszych stażem pracowników albo – co gorsza – wydawać nietrafione polecenia, które wykoleją prace. Przykładowo, menedżer IT bez doświadczenia programistycznego może wyznaczyć nierealistyczne terminy albo nie dostrzec krytycznego problemu technicznego. Jak zauważa jeden z ekspertów, gdy menedżer nie ma pojęcia o szczegółach, nie jest w stanie odpowiednio pokierować zespołem – wówczas albo zespół działa bez steru, albo menedżer forsuje nietrafione, odgórne decyzje. Obydwie sytuacje zazwyczaj kończą się źle.
Badania potwierdzają wartość wiedzy fachowej u liderów. Harvard Business Review donosi, że organizacje prowadzone przez ekspertów branżowych radzą sobie lepiej niż te zarządzane przez tzw. uogólnionych menedżerów. Na przykład szpitale kierowane przez lekarzy (czyli osoby z wykształceniem medycznym) mają znacząco lepszą jakość opieki nad pacjentem, lepsze środowisko pracy i bardziej zadowolony personel niż szpitale zarządzane przez menedżerów nie będących lekarzami. Podobnie menedżer z doświadczeniem „na pierwszej linii” łatwiej wczuje się w sytuację pracowników i przewidzi problemy. Z kolei brak kompetencji sprawia, że lider jest „po omacku” wobec pojawiających się wyzwań technicznych.
Grzech ignorancji jest do uniknięcia. Dobrzy menedżerowie nieustannie się uczą. Jeśli zarządzasz działem marketingu – poznawaj nowe trendy marketingowe; awansowałeś na szefa inżynierów – odśwież podstawy techniczne. Będziesz podejmować lepsze decyzje i zyskasz szacunek zespołu, mówiąc w ich języku. A jeśli faktycznie brakuje Ci doświadczenia w danym obszarze, to przynajmniej słuchaj swoich ekspertów i włączaj ich w proces decyzyjny – nie pozwól, by duma czy stanowisko przysłoniły Ci świadomość własnych ograniczeń.
Grzech 4: Brak empatii i umiejętności słuchania
Czy zdarzyło Ci się pracować pod szefem, który nie słucha – lekceważy uwagi, przerywa lub zdaje się nie dostrzegać nastrojów zespołu? Jeśli tak, to doświadczyłeś grzechu braku empatii i umiejętności słuchania. Ten błąd jest podstępny, bo chodzi o coś, czego menedżer nie robi: nie poświęca czasu, by zrozumieć swoich ludzi. Z czasem prowadzi to do zniechęcenia zespołu i narastającej urazy.
Empatia i aktywne słuchanie to nie „miękkie dodatki”, ale fundamentalne umiejętności lidera. Badania pokazują bezpośredni związek między skłonnością lidera do słuchania a jego ogólną skutecznością – liderzy, którzy wolą słuchać, są oceniani znacznie wyżej aż w kilkunastu kluczowych kompetencjach przywódczych. W badaniu Google nad cechami doskonałych menedżerów stwierdzono, że jednym z wyróżników jest świetna komunikacja – czyli umiejętność uważnego słuchania i dzielenia się informacją. Krótko mówiąc, jeśli chcesz dobrze przewodzić, musisz wysłuchać swoich ludzi. W jednym z badań stwierdzono wręcz, że liderzy uchodzący za dobrych słuchaczy byli uznawani za znacznie bardziej skutecznych w 13 z 16 kluczowych obszarów przywódczych. To ogromna korelacja – umiejętność słuchania przekłada się na niemal wszystkie aspekty bycia efektywnym szefem, od zadowolenia zespołu po jego produktywność.
Niesłuchający menedżer to zazwyczaj menedżer pozbawiony empatii. Kto nie słucha, ten nie rozumie potrzeb, obaw i pomysłów swoich pracowników. Taka postawa odbierana jest jako chłód czy brak zainteresowania. Z kolei badania McKinsey pokazują, że „wspieranie innych” – obejmujące autentyczną troskę o ludzi i pomoc we wspólnym pokonywaniu trudności – jest jedną z czterech kluczowych cech skutecznych liderów. Empatyczny lider buduje zaufanie i lojalność; jego zespół czuje się wysłuchany i dzięki temu bardziej zaangażowany. Natomiast szef pozbawiony empatii tworzy toksyczną atmosferę, gdzie pracownicy zamykają się w sobie albo wręcz odchodzą. Często cytowana przestroga generała Colina Powella brzmi: „W dniu, w którym podwładni przestaną przychodzić do ciebie ze swoimi problemami, przestaniesz być ich liderem. To znaczy, że albo utracili wiarę, iż możesz im pomóc, albo uznali, że w ogóle cię to nie obchodzi.”.
Aby uniknąć tego grzechu, ćwicz aktywne słuchanie. Na spotkaniach zadawaj pytania i naprawdę wsłuchuj się w odpowiedzi, nie przerywaj, nie szykuj w myślach riposty w trakcie, gdy ktoś mówi. Pokaż, że cenisz wkład pracowników – nawet jeśli nie zawsze możesz się zgodzić, ludzie muszą czuć, że ich głos ma znaczenie. Rozwijaj empatię, starając się patrzeć na sytuacje z perspektywy swojego zespołu. Menedżer, który słucha i okazuje zrozumienie, wyłapie problemy zanim urosną, zyska szacunek i zbuduje lojalny, zmotywowany zespół. Dla porównania – jeśli tylko wydajesz polecenia, a ignorujesz informację zwrotną, to zarządzasz w oderwaniu od rzeczywistości. Prędzej czy później taka bańka pęknie, z reguły w najmniej spodziewanym momencie.
Grzech 5: Mikrozarządzanie i zatracenie szerszej perspektywy
Niektórzy menedżerowie wpadają w pułapkę nadmiernej kontroli każdego drobiazgu w pracy zespołu. Czują potrzebę zatwierdzania każdej drobnej decyzji, żądają ciągłych raportów i nie potrafią delegować istotnych zadań. Ten klasyczny grzech to mikrozarządzanie (ang. micromanagement), które często idzie w parze z utratą z oczu ogólnego celu. Kiedy menedżer skupia się przesadnie na tym, jak coś jest robione (czyli na najdrobniejszych procesach), łatwo zapomina po co to robimy (czyli traci z oczu strategiczny cel).
Mikrozarządzanie to nie tylko niewinna cecha – ono realnie szkodzi zespołom i projektom. Po pierwsze, sygnalizuje brak zaufania. Pracownicy czują się ciągle obserwowani, co często ich demotywuje lub stresuje. Po drugie, tworzy wąskie gardło, bo wszystko musi przejść przez wszechkontrolującego menedżera, co spowalnia prace. I wreszcie, pochłania czas i energię samego menedżera na sprawy drobne, przez co lider przestaje sterować statkiem na poziomie strategicznym – zagrzebuje się w szczegółach. Zaobserwowano, że mikromenedżerowie mają tendencję do tonięcia w drobiazgach i przez to „tracą zdolność dostrzegania szerszej perspektywy”. Koncentrując się na każdym szczególe dnia codziennego, lider może przeoczyć ważne trendy lub szanse. Jak ujął to magazyn Forbes, nadmierne skupienie na codziennych drobnostkach sprawia, że lider „gubi z oczu szerszy obraz i traci okazje, by napędzać długofalowy rozwój”.
Przykładem może być kierownik projektu, który tyle czasu poświęca na instruowanie zespołu, jak wypełniać tabelki czasu pracy i jak prowadzić spotkania zgodnie z żelaznym rytuałem, że nie zauważa, jak konkurencja wprowadza na rynek przełomowy produkt. Jego zespół może i działa „proceduralnie poprawnie”, ale brakuje mu wizji i reagowania na zmiany otoczenia. Właśnie to się dzieje, gdy środki stają się ważniejsze niż cele.
Blisko powiązane z mikrozarządzaniem jest nadmierne przywiązywanie wagi do metod zarządzania czy biurokracji kosztem wyników. Niektórzy menedżerowie zachłystują się jakąś metodyką (czy to idealistycznie wdrażanym Agile, czy rozbudowanymi miernikami KPI, czy mnóstwem narad monitorujących postęp) i zapominają w tym wszystkim o prawdziwym celu. Dyscyplina procesów jest wartościowa, ale nie wtedy, gdy przyćmiewa misję strategiczną. Rolą menedżera jest pilnować, by zespół był skupiony na wizji i rezultatach, a nie tylko odhaczał punkty procedury. Pamiętajmy słowa guru zarządzania Petera Druckera: „Zarządzanie to robienie rzeczy we właściwy sposób; przywództwo to robienie właściwych rzeczy.”. Jeśli skupimy się wyłącznie na „robieniu rzeczy we właściwy sposób” (proces), ale wybierzemy nie te rzeczy, co trzeba (strategia), sukces nie nadejdzie.
Jak uchronić się przed tym grzechem? Naucz się odpuszczać i delegować (więcej o delegowaniu za chwilę). Zaufaj swojemu zespołowi w kwestii szczegółów, kiedy już jasno określisz kierunek. Ustal regularne punkty kontrolne zamiast ciągłego nadzoru. Co ważne, sam regularnie zadawaj sobie i zespołowi pytanie o wyższy cel: co chcemy osiągnąć i dlaczego? Czy nasze działania przybliżają nas do kluczowych wskaźników sukcesu, czy dostarczają wartości klientom? Utrzymując równowagę między uwagą na detale a spojrzeniem strategicznym, dajesz ludziom swobodę działania, a jednocześnie trzymasz stery kursu. Mikrozarządzanie jest zaś jak kapitan okrętu, który siedzi w maszynowni i własnoręcznie poleruje zawory, podczas gdy statek dryfuje – nie bądź takim kapitanem.
Grzech 6: Unikanie rozliczania (puszczanie płazem braku rezultatów)
Kolejnym pospolitym grzechem menedżerskim jest nieegzekwowanie od ludzi odpowiedzialności za wyniki. Często wynika to z dobrych intencji – menedżer chce być miły albo nie lubi konfrontacji – ale skutki są złe. Gdy słaba wydajność, niedotrzymane terminy czy nieakceptowalne zachowania uchodzą płazem, zespół otrzymuje komunikat, że przeciętność jest tolerowana. Z czasem prymusi tracą motywację („po co mam się starać, skoro inni się obijają i nic się nie dzieje?”), a ogólna efektywność grupy spada. Krótko mówiąc, unikanie trudnych rozmów i niewyciąganie konsekwencji to poważny błąd kierowniczy.
Odpowiedzialność i rozliczalność to fundament działania zespołów o wysokiej wydajności. Dobry lider stawia jasne oczekiwania, a potem monitoruje ich realizację – chwali, gdy są spełnione i reaguje, gdy nie. „Grzechem głównym” jest sytuacja, w której menedżer ciągle przymyka oko, usprawiedliwia pewnych członków zespołu lub liczy, że problemy same się rozwiążą. Badania (np. Instytutu Predictive Index) przestrzegają, że jeżeli pracownicy nie są rozliczani z przekroczeń terminów, złych zachowań czy kiepskich wyników, ucierpi wiarygodność lidera, a lojalność zespołu osłabnie. I ma to sens: jeśli szef nie stawia czoła czyimś ciągłym wpadkom, reszta zespołu traci nieco szacunku do szefa. Może też pojawić się poczucie niesprawiedliwości albo podejrzenie o faworyzowanie – albo po prostu przekonanie, że szefowi nie zależy.
Jednym z najgorszych błędów początkującego menedżera jest tolerowanie słabych pracowników. To nawet określano mianem błędu numer 1 w niektórych poradnikach dla liderów. Nierozwiązany problem z osobą, która notorycznie nie dowozi wyników, nie tylko obniża efekty pracy całego zespołu, ale też demotywuje resztę. Jak ujął to pewien trener biznesowy: „Możesz stracić najlepszych pracowników, jeśli nie rozliczasz tych najsłabszych. Być może to właśnie dlatego odszedłeś z poprzedniej firmy – bo twój szef tolerował miernotę.”. Ci najambitniejsi nie będą w nieskończoność ciągnąć za sobą balastu.
Rozliczalność dotyczy zresztą także pozytywnych osiągnięć – chodzi o docenianie i nagradzanie, gdy cele są spełnione. Tutaj jednak skupiamy się na trudniejszej stronie: reagowaniu na braki. Menedżerowie popełniają ten grzech często z powodu niechęci do konfliktów. To zrozumiałe – udzielanie ostrej informacji zwrotnej czy zwalnianie ludzi to jedna z najmniej przyjemnych części pracy szefa. Mimo to, uchylanie się od tego obowiązku jest zaniedbaniem przywództwa. Częścią roli menedżera jest zapewnienie, by konsekwencje (dobre lub złe) wiązały się z wynikami. Bez tego zespół prędzej czy później ugrzęźnie w chaosie i bylejakości, a morale runie.
Jak robić to lepiej? Po pierwsze, już na starcie wyznacz jasne, mierzalne oczekiwania, aby wszyscy wiedzieli, jaka jest poprzeczka (to kwestia uczciwości). Następnie, jeśli ktoś notorycznie nie dowozi, nie zamiataj sprawy pod dywan – porozmawiaj szczerze jak najwcześniej. Łatwiej skorygować kurs w połowie projektu niż odkręcać rok zaniedbań przy ocenie rocznej. Nie czekaj, aż frustracja w Tobie narasta – reaguj na problemy, gdy tylko się pojawią. Przedstaw konkrety: co wymaga poprawy i w jakim stopniu odbiega od oczekiwań. Zaproponuj wsparcie, jeśli to może pomóc delikwentowi wrócić na właściwe tory. Większość ludzi doceni sprawiedliwy, rzeczowy feedback i spróbuje się poprawić. Jeśli jednak mimo jasno postawionych wymagań ktoś nadal zawodzi, menedżer musi być gotów na poważniejsze kroki (np. odsunięcie od zadań, degradację, a w ostateczności – rozstanie z firmą) dla dobra reszty zespołu. To trudne, ale leży w obowiązku lidera – bo zespół bez żadnej dyscypliny czy konsekwencji w końcu pogrąży się w marazmie i wzajemnych pretensjach. Pamiętaj, że rozliczanie ludzi z wyników nie oznacza bycia despotą; chodzi o utrzymanie zespołu na wysokim poziomie sprawiedliwości, odpowiedzialności i efektywności.
Grzech 7: Arogancja – brak otwartości na naukę i opinie innych
Ostatni grzech jest może najtrudniejszy do przyznania przed samym sobą: arogancja lidera. Przejawia się ona w postawie menedżera, który uważa, że wie wszystko najlepiej, ignoruje rady innych i nigdy nie przyznaje się do błędów. Władza i autorytet potrafią czasem uderzyć do głowy – lider przestaje słuchać współpracowników czy podwładnych. Uleganie tej pysze jest zabójcze, bo odcina szefa od rzeczywistości – przestajesz się uczyć i przestajesz dostrzegać sygnały ostrzegawcze wysyłane przez otoczenie.
Obrazowym konceptem jest tu „góra lodowa ignorancji” (Iceberg of Ignorance). Mówi on, że najwyższe kierownictwo często dostrzega tylko mały ułamek problemów występujących na niższych szczeblach, bo ludzie boją się zgłaszać złe wiadomości albo lider nie słucha tych sygnałów. Jeśli szef daje do zrozumienia, że „on zawsze ma rację” i źle reaguje na sprzeciw, wkrótce otoczy go cisza albo fałszywe pochwały. Dla porównania, dobrzy menedżerowie aktywnie zabiegają o informację zwrotną – zwłaszcza o złe wieści – by móc korygować kurs. Jak trafnie ktoś zauważył: „Dobry menedżer chce usłyszeć o problemach, żeby je rozwiązać; zły menedżer woli zamiatać problemy pod dywan.”. W niekompetentnych lub toksycznych firmach problemy są tuszowane aż do momentu, gdy jest za późno na reakcję.
Arogancja objawia się też nieprzyznawaniem się do własnych pomyłek. Menedżerowie, którzy nigdy nie powiedzą „to moja wina” czy „pomyliłem się”, tworzą kulturę obwiniania innych i zaprzeczania faktom. Wszyscy w zespole to widzą – pracownicy dobrze wiedzą, kiedy szef zamiata własne potknięcia pod dywan. Paradoksalnie, lider który potrafi przyznać się do błędu, zyskuje szacunek, bo pokazuje uczciwość i nastawienie na rozwój. Z kolei lider „nieomylny” (przynajmniej we własnym mniemaniu) prędzej czy później traci wiarygodność. Ludzie przestają próbować go do czegokolwiek przekonywać, bo to bezcelowe. W takiej atmosferze giną innowacyjność i szczerość – po co zgłaszać pomysły lub ostrzeżenia, skoro szef i tak wie lepiej lub zignoruje?
Badania nad toksycznym przywództwem wskazują, że narcystyczni, zadufani menedżerowie są przekonani, iż ich sposób jest najlepszy i „nie ma powodu, by słuchać cudzych pomysłów”. To podręcznikowy opis arogancji w zarządzaniu. Tacy szefowie odrzucają rady i często mszczą się na tych, którzy kwestionują ich decyzje. Nietrudno zgadnąć, że takie zachowanie rujnuje zaufanie w zespole i tłamsi wkład pracowników. To dokładne przeciwieństwo nowoczesnego przywództwa służebnego czy opartego na współpracy, które cenimy we współczesnych organizacjach.
Jak uniknąć tego grzechu? Ćwicz pokorę i otwartość. Świadomie otocz się ludźmi, którzy mogą Cię skrytykować lub szczerze doradzić – i słuchaj ich! Zachęcaj zespół do zgłaszania propozycji usprawnień oraz do konstruktywnej krytyki planów; nagradzaj ich za mówienie wprost (zwłaszcza, jeśli mają odwagę przekazać Ci złe wieści). Gdy coś pójdzie nie tak, powstrzymaj odruch obronny polegający na szukaniu winnych wszędzie wokół. Zamiast tego przeanalizuj sytuację uczciwie: czy ja sam mogłem coś zrobić inaczej, lepiej? Pozwól zespołowi zobaczyć, że dajesz przykład rozliczania również siebie i że ciągle się uczysz. Pamiętaj, że przywództwo to podróż ciągłego uczenia się. W momencie, gdy uznasz, że już nie masz się w czym doskonalić, przestajesz być efektywnym liderem.
Podsumowując: arogancja to grzech, który może niespostrzeżenie dopaść nawet odnoszącego sukcesy menedżera. Antidotum jest zachowanie ciekawości świata, postawy ucznia – zarówno w odniesieniu do swojej branży, jak i sztuki zarządzania – oraz docenianie mądrości ludzi, którymi kierujesz. Panuje powiedzenie: jeśli wydaje ci się, że jesteś najmądrzejszy w pokoju, to znaczy, że jesteś w złym pokoju. Nie pozwól, by pycha czy tytuł odcięły Cię od feedbacku, który może uratować Twój projekt, a nawet karierę.
Reasumując
Żaden menedżer nie jest doskonały – wszyscy jesteśmy tylko ludźmi i popełniamy błędy. Być może w którymś z tych siedmiu „grzechów głównych” rozpoznałeś po trochu siebie – i to normalne. Klucz tkwi w tym, by uświadomić sobie istnienie tych pułapek i podjąć działania, żeby ich unikać. Przywództwo wymaga ciągłego doskonalenia się oraz uczenia na błędach (własnych i cudzych). Dążąc do konsekwencji w działaniu, zapewniając jasny kierunek, poszerzając swoją wiedzę, okazując empatię, zachowując szeroką perspektywę, egzekwując odpowiedzialność i pozostając pokornym, możesz trzymać się z dala od opisanych tu potknięć.
W szybko zmieniającym się świecie projektów i zespołów łatwo jest się zagubić. Jednak każdy z tych grzechów ma swoją przeciwność – cnotę, którą warto w sobie rozwijać. Przeciwieństwem braku konsekwencji jest determinacja. Antidotum na chaos w przywództwie – klarowność. Lekarstwem na ignorancję – ciekawość i nauka. Na brak empatii – współczucie i uwaga. Na mikrozarządzanie – delegowanie z zaufaniem przy zachowaniu strategicznego nadzoru. Zamiast odpuszczać rozliczanie – wymagaj odpowiedzialności (zarówno od innych, jak i od siebie). A zamiast popadać w arogancję – praktykuj pokorę i otwartą głowę.
Świadomie unikając tych siedmiu grzechów głównych menedżera, możesz wypracować styl przywództwa, który nie tylko chroni przed porażkami, ale wręcz pozytywnie inspiruje innych. Twój zespół to doceni, projekty będą kwitnąć, a Ty staniesz się takim menedżerem, który faktycznie robi różnicę. W zarządzaniu – jak i w życiu – to właśnie na błędach uczymy się najwięcej, pod warunkiem że chcemy je zauważyć i wyciągnąć wnioski. Starajmy się więc wszyscy popełniać tych „grzechów” trochę mniej, uczyć się trochę więcej i przewodzić z poczuciem misji oraz uczciwością. Dzięki temu każdy z nas może stać się lepszym liderem z dnia na dzień.
