Jak przygotować się do awansu (i nie zwariować)
Awans to ekscytująca sprawa. Niezależnie od tego, czy jesteś programistą, który właśnie wchodzi w pierwszą rolę liderską, czy menadżerem, który celuje w stanowisko dyrektorskie — droga do wyższego poziomu w ICT jest pełna szans… i min.
Jak więc przygotować się na kolejny krok, nie spalając się po drodze i nie tracąc tego, co doprowadziło cię do sukcesu? Jak rozwinąć swoją obecność jako lider, zrozumieć nowe oczekiwania i faktycznie pomóc zespołom — a przy tym nie stać się tym menadżerem?
Przejdźmy przez trzy najczęstsze scenariusze awansu w ICT, trudności, które się z nimi wiążą, i sposoby na ich opanowanie, korzystając z jednej z moich ulubionych książek o przywództwie — „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” Patricka Lencioniego.
Ta książka towarzyszy mi od lat przy projektowaniu struktur organizacyjnych, kultury pracy i rozwoju liderów. To nie teoria — to praktyczne narzędzie do zrozumienia, do jakiego zespołu należysz, a jakim zarządzasz.
Pierwszy awans: z developera na team leadera
Moment, w którym przestajesz tylko kodować, a zaczynasz prowadzić ludzi, to potężna zmiana.
Od teraz nie jesteś oceniany za piękno swojego kodu ani liczbę zamkniętych ticketów. Liczy się to, jak działa cały zespół.
Co się zmienia:
• Twój główny zespół się zmienia. Już nie jesteś tylko członkiem zespołu delivery — teraz należysz do zespołu team leaderów.
• Twoi nowi „koledzy z zespołu” to nie programiści, lecz inni liderzy, którzy również mierzą się z planami, wydajnością i nastrojami zespołów.
• Teraz jesteś odpowiedzialny również w górę — twój przełożony oczekuje, że to ty prowadzisz zespół, a nie tylko powielasz jego głos.
Typowe pułapki:
• Nieumiejętność odpuszczenia klawiatury. Trudno przestać kodować i zacząć wspierać innych. Ale jeśli nie dasz miejsca zespołowi, by się rozwijał — wypalisz się.
• Chęć bycia „kumplem”. Nadal emocjonalnie jesteś związany z zespołem. To naturalne. Ale jeśli nie ustawisz relacji od nowa, zwłaszcza w zakresie odpowiedzialności — wszystko się rozmyje.
Drugi skok: z team leadera na menadżera
Ten awans jest subtelniejszy — ale bardziej niebezpieczny. Oczekiwania znów się zmieniają. Nie zarządzasz już tylko zadaniami — teraz zarządzasz ludźmi, którzy zarządzają zadaniami. Rekrutacja, planowanie, strategia, oceny — teraz są na twojej głowie.
Co się zmienia:
• Twój nowy zespół to nie twój dawny zespół techniczny, ale liderzy, których wspierasz.
• Należysz teraz do zespołu menadżerskiego — grupy, która ustala priorytety działów, a nie tylko wykonuje zadania.
• Musisz zacząć patrzeć poza swój zakres — zacząć działać międzydziałowo.
Typowe trudności:
• Brak umiejętności spojrzenia szerzej. Nadal próbujesz gasić pożary tylko w „swoim” obszarze. Ale lider musi patrzeć w poprzek, nie tylko w dół.
• Trzymanie się operacyjnych detali. Jeśli nadal mikrozarządzasz JIRA-boardami — nie prowadzisz. Tkwisz.
• Unikanie trudnych rozmów. Na tym poziomie nie wystarczy feedback — trzeba budować kulturę szczerości. Zaufanie i zdrowy konflikt stają się obowiązkowe.
Ostatni etap (a przynajmniej tak ci się wydaje): z menadżera na dyrektora lub CTO
Tu robi się naprawdę poważnie. Teraz oczekuje się, że myślisz jak właściciel. Nie tylko optymalizujesz swój dział — masz chronić i rozwijać wartość całej firmy.
Co się zmienia:
• Twój główny zespół to teraz zespół zarządzający firmą. Zespół, którym kierujesz, staje się wtórny — i to mentalne przestawienie się jest najtrudniejsze.
• Twoje decyzje mają konsekwencje daleko poza twoim działem.
• Skupiasz się już nie na wykonaniu, ale na kierunku, długofalowym wpływie i budowaniu kadry.
Pułapki:
• Myślenie plemienne. Nadal walczysz tylko o zasoby „swojego” działu? Nadal widzisz świat tylko przez pryzmat własnego zespołu? To nie jest myślenie lidera firmy.
• Oczekiwanie, że ktoś ci powie, co masz robić. Na tym poziomie inicjatywa to waluta wartości.
Dwa zespoły: ten, do którego należysz, i ten, którym zarządzasz
Oto zasada, do której stale wracam — i która zmienia sposób działania:
Do jednego zespołu należysz. Innym zarządzasz.
Jeśli jesteś developerem — należysz do zespołu delivery.
Jeśli jesteś team leaderem — należysz do zespołu liderów.
Jeśli jesteś menadżerem — należysz do zespołu menadżerskiego.
A jeśli jesteś dyrektorem — twoim zespołem jest leadership team całej firmy.
Dlaczego to ważne? Bo to w tym pierwszym zespole buduje się zaufanie, otwartość, podejmowanie decyzji, kierunki działania. Jeśli ten zespół kuleje — jego dysfunkcje rozchodzą się po organizacji jak wirus.
Lencioni opisał to perfekcyjnie. Brak zaufania, lęk przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności, niejasność co do wyników — to wszystko zaczyna się na górze i spływa w dół.
Dlaczego awanse „łamia ludzi”
Nazwijmy rzeczy po imieniu:
• Tracisz swoją starą „paczkę”.
• Nie masz jeszcze nowej.
• Twoja lista zadań się zmienia, ale twoja głowa — niekoniecznie.
Kilka przykładów z mojego życia i obserwacji:
• Nieodcięcie się mentalne od starej roli. Nadal działasz jak developer, będąc team leaderem. Nie eskalujesz bo chronisz kolegów. To wprowadza chaos.
• Zbyt wąska perspektywa. Nadal walczysz tylko o „swoich”? Lider patrzy szeroko.
• Zbyt duża lub zbyt mała delegacja. Albo boisz się oddać, albo zrzucasz wszystko bez wsparcia.
Kluczem jest reset oczekiwań — swoich i otoczenia. Zrozum zakres nowej autonomii. I weź odpowiedzialność.
Lekcja od generała Klisza
Podczas jednego ze spotkań zapytałem generała Klisza, czy w wojsku istnieje feedback i czy żołnierze mogą przychodzić z tematami do swoich przełożonych, a nawet do niego.
Odpowiedział:
„Oczywiście, że mogą. Ale jeśli ktoś przyjdzie do mnie z tematem typu ‘mam złe buty’ — czymś, co powinno być dawno rozwiązane trzy szczeble niżej — to wiadomo, że go pogonię.”
To pokazuje, że im wyżej awansujemy, tym bardziej musimy filtrować tematy, z którymi wychodzimy w górę. Musimy myśleć kategoriami naszego przełożonego. Patrzeć z jego perspektywy. Wychodzić z inicjatywą — a nie szukać potwierdzenia w oczywistościach.
Na koniec: nie zawiedź tych, którzy ci zaufali
Awans to nie tylko nagroda. To transfer zaufania.
Ktoś zobaczył w tobie potencjał. Ktoś uwierzył, że jesteś gotowy. Chce ci oddać część swojej pracy i odpowiedzialności.
Więc nie zawiedź.
Nie zmuszaj CEO do gaszenia pożarów po CTO. Nie każ CTO uczyć w kółko liderów, jak motywować ludzi, jak egzekwować cele, jak stawiać granice.
Myśl w górę. Pracuj w górę. Odwdzięcz się tym, którzy zaryzykowali, dając ci więcej niż tylko nowy tytuł.
Polecana lektura:
„Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” – Patrick Lencioni
To jedna z moich podstawowych książek przy kształtowaniu struktur i kultury organizacyjnej. Obowiązkowa pozycja dla każdego, kto buduje coś więcej niż zespół wykonawczy.
