CIO – „Career Is Over”? Nie tak prędko.
W kręgach zarządzania technologią coraz częściej pojawia się ironiczne rozwinięcie skrótu „CIO” jako „Career Is Over” („kariera się skończyła”). To stwierdzenie bywa powtarzane pół żartem, pół serio – czasem z uśmiechem, czasem z westchnieniem. Jednak zamiast przyjmować je jako prawdę, warto przyjrzeć się głębiej zjawisku, które doprowadziło do tego typu narracji. Bo to nie rola CIO się dewaluuje – to cały krajobraz C-levelu ulega inflacji.
Nadprodukcja tytułów C-level
Jeszcze dekadę temu w typowej strukturze zarządu spotykaliśmy kilka kluczowych ról: CEO, CFO, COO, CIO, CTO. Zakresy obowiązków były dość jasno określone – strategia, operacje, finanse, technologia.
Dzisiaj? Praktyka przyznawania tytułów „Chief Something Officer” rozlała się szeroko po organizacjach – od startupów po duże korporacje. Przykładowa lista wygląda dziś tak:
• Chief Technology Officer (CTO)
• Chief Information Officer (CIO)
• Chief Digital Officer (CDO)
• Chief Product Officer (CPO)
• Chief Innovation Officer (CInO)
• Chief AI Officer (CAIO)
• Chief Data Officer (CDO – znów!)
• Chief Growth Officer (CGO)
• Chief Revenue Officer (CRO)
• Chief Customer Officer (CCO)
• Chief People Officer (CPO – po raz trzeci)
• Chief Experience Officer (CXO)
• Chief Sustainability Officer
• Chief Happiness Officer
• Chief Storytelling Officer
Według danych z rynku, w obiegu znajduje się już ponad 60 różnych tytułów C-level, z których wiele ma rozmyty zakres odpowiedzialności. To prowadzi do jednego, coraz poważniejszego problemu: braku przejrzystości w strukturze organizacyjnej.
Rozmycie odpowiedzialności
Tytuł „Chief” powinien oznaczać jednoznacznie: strategiczna odpowiedzialność na poziomie zarządu. Jednak w praktyce coraz częściej obserwujemy zjawisko, w którym przyznanie takiego tytułu ma charakter symboliczny, nie operacyjny.
Wyobraźmy sobie firmę, w której funkcjonują równolegle:
• CTO (odpowiedzialny za technologie),
• Chief AI Officer (formalnie odpowiadający za rozwój sztucznej inteligencji),
• Chief Product Officer (zarządzający kierunkiem rozwoju produktu).
Pytanie brzmi: kto naprawdę decyduje o kierunku wdrożeń związanych z AI? Czy to CTO, który od lat odpowiada za technologie w organizacji? Czy może Chief AI Officer, powołany – często niedawno – na fali mody i presji rynkowej? A może Product Officer, bo to przecież produkt jest celem nadrzędnym?
W teorii można powiedzieć: „współpraca”, „zespół”, „synergia”. W praktyce – im więcej „chiefów”, tym większe pole do sporów kompetencyjnych, opóźnień decyzyjnych i rozmycia odpowiedzialności.
CTO kontra Chief AI Officer – konflikt kompetencji?
Rola CTO obejmuje całościową odpowiedzialność za rozwój i stabilność technologii w organizacji. W dzisiejszych realiach oznacza to również wdrażanie narzędzi AI – bo przecież AI to technologia.
Tworzenie odrębnej roli Chief AI Officera często nie wynika z rzeczywistej potrzeby, lecz z chęci zaistnienia na rynku, pokazania „nowoczesnego” zarządu lub… zaspokojenia ambicji kadry menedżerskiej. Taki tytuł ma wyglądać dobrze w komunikatach prasowych, materiałach dla inwestorów czy w CV, ale realnie wprowadza chaos w strukturze odpowiedzialności.
Zamiast tego, AI powinno być traktowane jako część domeny CTO – który współpracując z CPO (Chief Product Officer), dobiera technologie do problemów biznesowych i produktowych.
Tytuł zamiast podwyżki?
Warto też zauważyć jedno – szczególnie w małych i średnich firmach. Przyznanie tytułu „Chief” bywa substytutem podwyżki. Jeśli nie możemy konkurować z korporacjami wysokością wynagrodzenia, możemy zaoferować komuś prestiżową nazwę stanowiska.
To zabieg pozornie niewinny. W rzeczywistości jednak zaburza strukturę organizacyjną i często tworzy iluzję odpowiedzialności tam, gdzie jej nie ma. A to może prowadzić do problemów – szczególnie w kryzysowych momentach, gdy potrzebna jest jasność decyzyjna.
Kiedy to ma sens?
Zdarzają się przypadki, gdy połączenie ról ma głęboki sens. Jeśli jedna osoba w organizacji ma zarówno kompetencje technologiczne, jak i produktowe, a firma realizuje model oparty o produkt cyfrowy – to rola Chief Product & Technology Officera (CPTO) może być właściwym wyborem.
Pod warunkiem, że zakres odpowiedzialności jest jasno określony, a osoba na tym stanowisku ma faktyczne kompetencje do zarządzania obiema sferami.
Inflacja tytułów na niższych szczeblach
Nie tylko C-level cierpi na nadmiar kreatywności. Na niższych szczeblach również pojawiają się tytuły, które bardziej zaciemniają, niż wyjaśniają:
• Digital Prophet
• Wizard of Light Bulb Moments
• Senior Manager of Project Management Strategy
• Chief Evangelist of Culture
• Director of First Impressions (czyli recepcjonista)
• VP of Getting Things Done
• Idea Alchemist
Niektóre mają charakter humorystyczny, inne powstały z poważnych intencji – ale ich efekt często jest odwrotny do zamierzonego. Zamiast nadawać znaczenie – wprowadzają dezorientację.
Wnioski: czas na refleksję
Tytuł „Chief” powinien być zarezerwowany dla ról, które niosą za sobą realną, strategiczną odpowiedzialność. Nie dla ozdoby, nie jako forma nagrody za lojalność, nie jako substytut wynagrodzenia.
Zanim przyznamy nowy tytuł, warto zadać sobie trzy pytania:
1. Czy ten tytuł rozwiązuje konkretny problem organizacyjny?
2. Czy nie dubluje się z istniejącą już rolą?
3. Czy tworzy większą przejrzystość, czy raczej pogłębia chaos?
Jeśli nie potrafimy jednoznacznie odpowiedzieć, być może warto się wstrzymać. Bo jeśli każdy w firmie zostanie „Chiefem”, a nikt nie będzie odpowiadał za efekt – to w końcu naprawdę może się okazać, że „Career is Over”.
Tylko nie dla CIO – lecz dla całego sensu zarządzania.
