Menedżerski poker: czyli jak źle dobrana kadra niszczy perspektywiczne biznesy dla własnych korzyści
W wielu firmach toczy się subtelna gra. Nie na rynku. Nie z klientami. Nawet nie w strategii produktu. To gra prowadzona za zamkniętymi drzwiami, poza radarem, często ponad głowami ludzi, którzy naprawdę robią robotę.
To coś, co nazywam menedżerskim pokerem – czyli sytuacją, w której rozwój firmy przestaje być celem, a główną walutą stają się ego, awans, premia i wpływy.
Gdy nieodpowiedni ludzie trafiają na odpowiedzialne stanowiska, obiecujący biznes może zostać rozsadzony od środka – przez tych, którzy powinni go wspierać.
Gdy menedżer gra na siebie
Prawdziwym zadaniem menedżera – na każdym poziomie – jest pomnażanie efektu zespołu. Rozwój ludzi. Pomoc w osiąganiu wyników. Przesuwanie firmy naprzód.
Ale kiedy w te role trafiają osoby z niewłaściwym nastawieniem, pytania stają się inne:
• Jak zapewnić sobie bonus?
• Jak dostać awans i uznanie?
• Jak być widocznym, ale bez ryzyka?
• Jak zablokować tych, którzy mogliby mnie przyćmić?
Z pozoru to tylko „normalne ambicje”.
W praktyce? Początek końca.
Lider zespołu, który blokuje talenty
Nie sabotuje nikogo wprost. Po prostu nie promuje najlepszych, bo się boi. Boi się, że zostanie przyćmiony. Że ktoś zauważy, że tak naprawdę od dawna nie dowozi.
Zamiast budować, podcina. Zamiast inspirować, gasi. Zespół hamuje. Najlepsi odchodzą. A on? Nadal ma pełny kalendarz spotkań i dobre samopoczucie.
Kierownik działu, który naciąga KPI
Ma premię zależną od konkretnego wskaźnika?
To „dowiezie” – nawet jeśli trzeba zmienić jego definicję.
Albo ustawić priorytety tak, by raport wyglądał dobrze – nawet jeśli produkt cierpi.
Na dashboardzie – wszystko na zielono.
W rzeczywistości – zespół sfrustrowany, klient zagubiony, firma rozjechana.
Dyrektor, który pięknie mówi… i nic nie robi
Znasz ten typ. Gładki, elokwentny, pewny siebie.
Na spotkaniach sypie terminami: „synergia”, „strategiczny priorytet”, „value orchestration”.
A potem? Cisza.
Zespół nie wie, co robić. Kierunki zmieniają się co tydzień. Efekty są, ale tylko w PowerPoincie.
Bo to nie lider – to iluzjonista. Ktoś, kto braki kompetencji przykrywa gadką i prezentacją.
C-level, który gra w politykę, nie w strategię
Na najwyższych szczeblach skala szkód rośnie.
Zarząd, który troszczy się bardziej o to, co powie rada nadzorcza, niż o realny rozwój.
Liderzy, którzy dbają o swój silos, a nie o wspólny cel.
Ludzie, którzy już szykują sobie „miękkie lądowanie” w nowej firmie, udając, że budują przyszłość tej obecnej.
To nie brak kompetencji. To interes własny.
I to właśnie dlatego to takie groźne.
Ci ludzie nie są głupi.
Oni po prostu grają w inną grę. Grę o przetrwanie i korzyść osobistą.
Dla nich firma to nie misja. To pojazd. Scena. Odskocznia.
Ale gdy wszyscy tak myślą, firma staje się nikogo. I wtedy wszystko się sypie.
To dokładnie to, co przerabialiśmy w komunizmie.
W PRL wszystko było „wspólne”, czyli tak naprawdę niczyje. A jak coś jest niczyje, to nikt o to nie dba. Nie inwestuje. Nie naprawia. Nie rozwija.
Co z tym zrobić?
Zacząć od tego, co nagradzamy. I co tolerujemy.
1. Popraw system wynagradzania
Nie wypłacaj premii za „zielony wykres”.
Wypłacaj ją za realny wpływ, a może po prostu płać solidnie bez premii.
Jeśli ktoś osiąga KPI, ale zespół się sypie, klient odchodzi, a produkt stoi w miejscu – to nie sukces. To złudzenie.
Rozważ programy ESOP (udziału pracowniczego w akcjach firmy).
Gdy ludzie są współwłaścicielami – zaczynają myśleć jak właściciele.
Firma staje się ich. Nie kombinują. Troszczą się. Inwestują energię.
2. Zmień definicję sukcesu menedżera
Sukces to nie liczba prezentacji.
To liczba osób, które rozwinąłeś.
To zespół, który działa bez Ciebie.
To ludzie, którzy czują, że rosną dzięki Tobie – a nie mimo Ciebie.
3. Rekrutuj ludzi z kręgosłupem, nie tylko z CV
Zbyt często dajemy się nabrać na „ładne nazwiska”.
Ale zadawaj trudniejsze pytania:
• Jak rozwijałeś swój zespół?
• Jakie trudne decyzje musiałeś podjąć?
• Co zrobiłeś, gdy ktoś Cię wyprzedził?
Nie zatrudniaj ludzi z ego. Zatrudniaj tych z kompasem moralnym.
4. Wspieraj liderów na każdym szczeblu
Od team lidera po członka zarządu – każdy potrzebuje wsparcia. Feedbacku. Mentoringu.
Nie raz w roku, tylko regularnie.
Ucz ich, jak rozpoznawać zachowania autodestrukcyjne.
I jasno mów: u nas się gra zespołowo, nie na siebie.
Kultura zaczyna się od góry
Im wyżej jesteś, tym bardziej Twoje zachowanie kształtuje rzeczywistość.
Jeśli jesteś CEO, założycielem, członkiem zarządu – nie prowadzisz tylko firmy. Tworzysz system, który nagradza lub karze konkretne zachowania.
Nie wynagradzaj tylko za wynik.
Wynagradzaj za uczciwość, odpowiedzialność i realny wpływ na zespół.
Bo jedna charyzmatyczna manipulacja potrafi zniszczyć efekty pracy dziesięciu lojalnych ludzi.
Na koniec
W każdej firmie są gry. Zawsze będzie trochę polityki.
Ale to my decydujemy, jak bardzo ją dopuszczamy.
Jeśli wybieramy liderów z wartościami, inicjatywą i etyką, możemy zbudować firmę, która naprawdę zasługuje na rozwój.
A jeśli nie?
Zostaje nam menedżerski poker.
A kiedy karty się odsłonią – nie będzie już czego zbierać.
