Osiem wyzwań Product Ownera, o których (prawdopodobnie) nikt Ci nie powiedział

Rola Product Ownera (w skrócie PO) brzmi dla wielu jak marzenie: jesteś właścicielem produktu, więc masz wpływ na kształt produktu, jego wizję i kierunek rozwoju. Szacun! 

Jako PO decydujesz co powinno zostać zrobione w produkcie, w jakiej kolejności i dlaczego. Łączysz potrzeby klientów, cele biznesowe firmy z możliwościami zespołu technologicznego.

Dbasz o to, żeby zespół pracował nad rzeczami, które mają największy sens i wartość dodaną, a nie tylko nad tym, co „ktoś gdzieś zgłosił”.

Tak rozumiana rola Product Ownera jest propagowana przez guru Product Managementu (m. in. Marty Cagana) i ma jak najbardziej sens, ale teoria sobie a praktyka sobie. Piszę to z własnego doświadczenia (pracowałem w relatywnie małych “firemkach”, “scaleup’ach” oraz w dużych korporacjach – i we wszystkich pojawiały się wyzwania i pytanie, “to kim jest właściwie Product Owner?”.   

Bo rola product ownera to codzienne balansowanie między strategią, oczekiwaniami, ograniczeniami i komunikacją. To również jedna z bardziej niedocenianych ról w organizacji. 

Z tego artykułu dowiesz się, z czym w swojej codziennej pracy zderza sie Product Owner. Jeśli jesteś PO, pracujesz z PO albo myślisz, że chcesz nim zostać, ten artykuł jest dla Ciebie! A jeśli nie jesteś PO, to ten artykuł też jest dla Ciebie, bo wyzwania, o których piszę, mogą dotyczyć też innych ról. Znajdziesz w tym artykule propozycje, jak radzić sobie z takimi wyzwaniami.

Wyzwanie 1. Niezadowoleni interesariusze to raczej norma, nie wyjątek

Jako PO rzadko masz luksus dostarczania „dokładnie tego, czego chce interesariusz”. Częściej dajesz to, czego naprawdę potrzebuje, a to nie zawsze pokrywa się z tym, jak widzi to interesariusz (stakeholder). Ponadto firma, zwłaszcza ta większa, to kilku a czasem i kilkunastu interesariuszy, których potrzeby i priorytety są różne. 

Dlatego, aby radzić sobie z tym wyzwaniem, kluczowe są:

• cykliczne spotkania z interesariuszami, na których omawiasz bieżące tematy,
• wyprzedzająca komunikacja – jeśli są jakieś zwroty akcji, informuj interesariuszy o tym. Jednocześnie przygotuj propozycje możliwych działań/rozwiązań. Najgorsza sytuacja jest wtedy, kiedy zgłaszasz problem i na tym kończysz. Interesariusz chce usłyszeć jakie są możliwe opcje na stole, co możemy z tym zrobić. W innym przypadku pojawia się frustracja. Jeśli informujesz o trudnej sytuacji, to przedstaw ją obiektywnie taką, jaka ona jest (bez tzw. “cherry picking”)
• wyjaśnienie “dlaczego” oraz kryteria podejmowania decyzji – uzgadniaj z interesariuszami, jakie kryteria decyzji przyjmujecie. Jeśli pojawia się konflikt dotyczący priorytetów, odwołuj się do tych kryteriów, odwołuj się do danych oraz przedstawiaj kontekst decyzji,
• zarządzanie emocjami – ważna jest umiejętność odczytywania emocji interesariuszy, ale też swoich własnych. Twoją rolą jest świadoma kontrola swoich własnych uczuć ale także wpływanie na emocje innych osób. W innym przypadku bardzo łatwo wzajemnie się nakręcić (patrz: neurony lustrzane).

Empatia, asertywność i transparentność to Twoje codzienne narzędzia pracy, dzięki którym możesz sprawnie zarządzać relacjami z interesariuszami..

Wyzwanie 2. Wizje interesariuszy a Twoja wizja produktu

Każdy interesariusz ma swój pomysł na produkt. Pomysły mogą być:

• rozbieżne (albo wręcz sprzeczne) – zdarzało się Tobie słyszeć “ja mam inne KPIs” albo “Jeśli to zrobisz, to ja nie dowiązę swoich wyników i nie dostanę premii”? ,
• skupione na doraźnych, krótkoterminowych celach,
• oparte na osobistych ambicjach.

Jak możesz sobie z tym radzić? 

• Przede wszystkim warto angażować interesariuszy w tworzenie strategii produktu. Dlaczego? Bo zaangażowanie buduje zrozumienie i poczucie współwłasności, co w rezultacie ogranicza opór wobec decyzji, które nie wszystkim się spodobają. Dodatkowo jest duża szansa, że dzięki temu interesariusze staną się ambasadorami strategii i będą wspierać proponowane przez Ciebie pomysły.  
• Dodatkowo, zapewne pracujesz w firmie, która jest “customer centric” i “data driven”, więc jeśli wychodzisz z pomysłem na rozwój produktu, to powinieneś mieć uzasadnienie dlaczego Twoim zdaniem ten pomysł ma sens, jakie dane to potwierdzają. Dodatkowo warto uzasadnić, jak wdrożenie pomysłu może wesprzeć cele Twoich interesariuszy. 

Wyzwanie 3. Interesariusze przychodzą z gotowymi rozwiązaniami

To dosyć często spotykany problem. PO otrzymuje od interesariusza gotowe wymagania typu: „dodajemy taki przycisk”, „zmieńmy kolejność kroków”, „robimy osobną aplikację”. 

I to najczęściej jest pułapka. Dlaczego? Bo bez pełnego zrozumienia problemu, potrzeby użytkownika, zależności technicznych i strategii produktowej  proponowane rozwiązanie może pogorszyć sytuację lub “spalić” zasoby.

Twoją rolą jako Product Ownera jest w tej sytuacji:

• zadać pytanie jedno z najważniejszych pytań: „Jaki problem próbujemy rozwiązać?” oraz dotrzeć do sedna i zrozumieć kontekst,
• wspólnie z zespołem zaproponować optymalne rozwiązanie, które da realną wartość,
• być pod tym kątem asertywnym oraz uzasadnić, dlaczego rekomendujesz takie a nie inne rozwiązanie.

Bo PO nie jest dostawcą ticketów, ale jest partnerem w rozwiązywaniu problemów.

Wyzwanie 4. Product Owner walczy o swoją pozycję

W zasadzie powinienem zacząć od tego punktu. Jako Product Owner rzadko ma „największy mandat” w organizacji. Często musisz przekonywać osoby z większą władzą i decyzyjnością. Jak sobie poradzić? Musisz zbudować autorytet, a robisz to poprzez:

• dowożenie tego, co obiecujesz – nic nie buduje wpływu lepiej niż konsekwentne dostarczanie zgodnie z obietnicą. Jeśli potrafisz przełożyć cele biznesowe na konkretne efekty, ludzie Ci ufają i liczą się z Twoim zdaniem. 
• budowanie autorytetu na wiedzy, odnoszeniu się do danych oraz dostosowywaniu stylu komunikacji. Zamiast rozmawiać o backlogu, storypointach,  rozmawiaj o bolączkach użytkowników, danych i decyzjach produktowych, przychodach, retencji, kosztach i ryzykach. Twój wpływ na organizację rośnie kiedy jesteś postrzegany jako osoba, która rozumie prawdziwe potrzeby  klientów, biznesu, rynku.
• mówiąc “nie” bez zrywania relacji. Nie bój się “niepopularnych” decyzji. Jeśli masz dobrze zdefiniowaną strategię produktową, to w zasadzie powinieneś mówić “nie” w odniesieniu do większości pomysłów, z którymi przychodzą do Ciebie inni. Powinieneś nauczyć się mówić „nie” dla dobra produktu. Wyjaśnij przy tym spokojnie dlaczego coś nie ma sensu teraz lub w tej formie. Jeśli umiesz odmówić z klasą i argumentacją, zyskujesz szacunek.
• pracując nad relacjami interpersonalnymi. Spotykaj się regularnie z interesariuszami. Słuchaj ich, tłumacz edukuj i dziel się kontekstem. To nie tylko usprawnia współpracę  to tworzy sieć wpływu, w której jesteś nie tylko wykonawcą, ale zaufanym partnerem

Wyzwanie 5. Od pomysłu do sukcesu? To nie jest prosta linia

Dla wielu interesariuszy przepis na sukces wydaje się prosty: “jest pomysł, wdrażamy go na produkcję, odnosimy sukces”. W rzeczywistości wygląda to inaczej i dobry PO jest tego świadomy. W uproszczeniu można przyjąć, że proces wygląda następująco:

Pomysł → analiza → ograniczenia → priorytety → MVP → walidacja → pivot → kolejne iteracje → wartość → pomysł i tak w kółko 🙂 

Warto otwarcie mówić, że produkt to proces, a nie jednorazowy projekt. Jak to robić?

• Pokazuj ewolucję rozwiązań, rezultaty poszczególnych iteracji/etapów, nie tylko efekty końcowe.
• Angażuj interesariuszy w review i discovery.
• Edukuj: nie chodzi o to by “szybko dowieźć”, ale o to, by “dowieźć to, co działa”. Praca na produkcie nie może odbywać się kosztem jego jakości.

Wyzwanie 6. Planowanie: trudne, nieprzewidywalne i niedoskonałe

Interesariusze chcą roadmapy „na 12 miesięcy z góry”, a nawet i planów trzyletnich. Ty jako Product Owner masz:

• zmienne dane,
• zależności międzyzespołowe,
• ograniczenia zespołu i technologii.

Dlatego planowanie to żywy dokument, a nie „gwarantowana dostawa”.Nic nie jest wyryte w kamieniu  roadmapa to kompas, nie GPS. Warto tłumaczyć otoczeniu, że zmiana planu to nie porażka, tylko reakcja na rzeczywistość.

Wyzwanie 7. „Wrzutki” i eskalacje: jak nie utknąć w chaosie

Wrzutki to codzienność: „To tylko drobna rzecz”, „CEO prosił”, „Klient naciska”. W większości przypadków przychodzą bez kontekstu i bez uwzględnienia konsekwencji.

Jak zareagować?

Zadawaj dwa kluczowe pytania:

• „Dlaczego ta wrzutka jest ważna?”
• „Co się stanie, jeśli tego nie zrobimy?”
  

A dodatkowo:

• Przedstaw koszty alternatywne na zasadzie: „Zrobienie X oznacza, że Y zrobimy później”
• Bądź elastyczny, ale nie reaktywny – wrzutki mogą być istotne, ale muszą przejść przez ten sam filtr wartości i wykonalności co wszystko inne.
• Planuj wrzutki. To może brzmieć dziwacznie, ale może z przeszłości wiesz, że np 10% sprintu należy zarezerwować na nieoczekiwana zadania. Albo że warto zatrudnić dodatkowego programistę w zespole, aby dowozić te wrzutki bez konsekwencji dla innych zadań, 
• Chroń zespół – każda wrzutka to zmiana kontekstu, a każda zmiana kontekstu to spadek efektywności. Możesz wprowadzić zasadę, że zespół nie przerywa prac nad zadaniem, które jest w trakcie (może podjąć inny temat, jeśli dowiezie zadania ze sprintu),
• Dokumentuj decyzje – backlog to nie pamiętnik, tylko system operacyjny. Pokazuj, jak priorytety są ustalane. Na bieżąco informuj interesariuszy o priorytetach.

Wyzwanie 8. Możliwości a oczekiwania czyli realność kontra marzenia

Masz konkretny zespół, konkretne sprinty i konkretne story pointy. A oczekiwania? „Zróbcie to szybciej. Może dacie radę jeszcze to wrzucić?”

To nie sabotaż, tylko brak świadomości ograniczeń. Dlatego PO powinien nie tylko zarządzać backlogiem, ale też edukować interesariuszy:

Jak to robić?

• Pokazuj koszt kontekstu (tzw context switching).
• Prezentuj możliwe scenariusze i ich konsekwencje: „Dodajemy X = rezygnujemy z Y”.
• Dziel się statystykami zespołu: velocity, reliability, ale też nastrojem w zespole.
• Tłumacz różnicę między „featurem” a „wartością”.
• Buduj zrozumienie, że priorytety to gra w kompromisy.

Podsumowanie

To by było na tyle, jeśli chodzi o mój subiektywny ranking wyzwań Product Ownera. Jest ich sporo, ale możesz popatrzeć na to od tej strony, że im więcej wyzwań, tym bardziej ważna jest rola. Bo Product Owner to nie jest ani “backlog manager”, ani “ticket forwarder”. To rola strategiczna. Bo jako Product Owner jesteś:

• łącznikiem między potrzebami a możliwościami,
• adwokatem klienta i strategii,
• negocjatorem i partnerem,
• analitykiem,
• strażnikiem wartości i spójności produktu.

Ta rola wymaga odwagi, odporności psychicznej i inteligencji emocjonalnej. PO nie jest samotnym wojownikiem. Jest łącznikiem świata technologii ze światem biznesu. Pomaga zespołowi tworzyć produkty, które nie tylko „działają”, ale mają sens. I choć nie zawsze dostajesz oklaski  zostawiasz po sobie trwały ślad, który da się wyrazić w metrykach i nie tylko 🙂.