(Wersja PL poniżej EN)

There’s a subtle game happening inside many companies. Not on the market, not with customers, not even in product strategy. It’s a game played behind closed doors, under the radar, and often above the heads of those doing the actual work. It’s what I call Managerial Poker—where career advancement, ego protection, and personal bonuses outweigh the growth of the business.

When the wrong people land in the right roles, what could have been a promising business becomes a slow-motion collapse from the inside out.

When Managers Play for Themselves

The true job of a manager—any manager—is to multiply impact. To help people grow, guide teams to deliver results, and move the company forward. But when misaligned individuals slip into these roles, they often approach them with a very different purpose: maximize personal gain, minimize personal risk.

Instead of asking “What’s best for the company?”, they ask:

• How do I make sure I hit my bonus?

• How do I get credit for this project?

• How do I stay visible (without taking any real risks)?

• Who might outshine me—and how do I keep them in check?

It’s subtle. But deadly.

Let’s look at some examples.

The Team Leader Who Blocks Talent

They don’t outright sabotage anyone. They just don’t promote that one developer who consistently outperforms. Why? Because deep down, they’re afraid. Afraid that if that person gets visibility, their own mediocrity might be exposed.

Instead of coaching, they withhold. Instead of building stars, they protect their own seat. The team stagnates. The best people leave. But hey—at least their calendar is still full of meetings where they look important.

The Department Manager Who Inflates KPIs

They’ve got a bonus tied to hitting a specific metric. So they hit it—by tweaking the definition. Or shifting scope. Or prioritizing things that move the number, even if they don’t move the business.

The dashboard looks good. The board’s happy. But inside? Chaos. Misaligned priorities, frustrated teams, users left behind. And no one says anything—because on paper, everything’s green.

The Director Who Talks a Great Game (and Delivers Nothing)

You’ve met them. Smooth. Polished. Presentable. They say all the right things in leadership meetings. They quote McKinsey. They drop frameworks like “OKR discipline” and “value orchestration.”

And then… nothing happens.

The team is lost, priorities shift weekly, and execution is a joke. But they’re “strategic,” right? So it must be the delivery team’s fault.

In reality, they’re a master illusionist—covering a lack of competence with charisma.

The C-Level Who Plays Politics, Not Vision

At the top, the damage scales. Executives who care more about board perception than team alignment. Who protect their silo more than they drive cross-functional success. Who optimize their exit package while pretending to invest in long-term growth.

They hire yes-people. They suppress dissent. And slowly, the company becomes a court, not a mission.

This Is Not Incompetence. It’s Self-Interest.

And that’s what makes it so dangerous. Most of these people aren’t stupid. They’re just playing a different game. A game of optics, politics, personal protection.

They treat the company like someone else’s property. A vehicle. A stage. A stepping stone.

But here’s the thing: when everyone acts like that, the company becomes nothing.

This is exactly what free markets figured out centuries ago. When no one owns it, no one protects it. That was the problem with communism—and anyone who grew up in post-PRL Poland remembers it. The logic was simple: “if it belongs to everyone, it belongs to no one.”

So What Do We Do About It?

It starts with what we reward. And what we tolerate.

1. Fix the Incentives

Bonuses should be tied to real value, not vanity metrics. If someone’s gaming KPIs, you’re not just wasting money—you’re distorting the direction of the business.

Good incentive design doesn’t just avoid harm. It drives healthy behavior.

Consider ESOPs (employee stock ownership plans). When employees become partial owners, their mindset shifts. The company becomes theirs. They don’t game it—they grow it.

2. Redefine Success for Managers

Make it clear: promotions and trust go to those who build teams, not protect egos. Those who raise others up, not hold them down. If someone’s the smartest person in every room they enter, that’s not strength. That’s weakness in disguise.

3. Interview for Values, Not Just Experience

Too often, we’re seduced by résumés. Big names, impressive titles, polished language.

But ask:

• How did they grow their last team?

• What hard truths did they speak up about?

• How do they react when someone threatens their comfort zone?

Hire for people with a moral compass, not just a shiny pitch.

4. Support Every Level of Leadership

From team leads to C-levels, people need coaching. Feedback. Peer review. Not just once a year, but consistently.

Train people to spot self-serving behavior. Normalize calling it out. And make it clear: this is not how we win here.

Culture is Built at the Top

The higher you go, the more your example defines what’s acceptable. If you’re a founder, a CEO, a VP—you’re not just running a business. You’re shaping a system of incentives and behaviors.

Don’t just reward output. Reward integrity. Accountability. Team impact.

Because the damage caused by one talented manipulator far outweighs the benefit of ten loyal contributors.

Final Thought

No system is perfect. There will always be politics. Always some performance theater.

But if we choose leaders based on values, ownership and outcomes, not just noise and image, we can build companies that actually deserve to grow.

And if we don’t?

We’ll keep playing managerial poker.

And one day, the whole table will fold.

---

Menedżerski poker: czyli jak źle dobrana kadra niszczy perspektywiczne biznesy dla własnych korzyści

W wielu firmach toczy się subtelna gra. Nie na rynku. Nie z klientami. Nawet nie w strategii produktu. To gra prowadzona za zamkniętymi drzwiami, poza radarem, często ponad głowami ludzi, którzy naprawdę robią robotę.

To coś, co nazywam menedżerskim pokerem – czyli sytuacją, w której rozwój firmy przestaje być celem, a główną walutą stają się ego, awans, premia i wpływy.

Gdy nieodpowiedni ludzie trafiają na odpowiedzialne stanowiska, obiecujący biznes może zostać rozsadzony od środka – przez tych, którzy powinni go wspierać.

Gdy menedżer gra na siebie

Prawdziwym zadaniem menedżera – na każdym poziomie – jest pomnażanie efektu zespołu. Rozwój ludzi. Pomoc w osiąganiu wyników. Przesuwanie firmy naprzód.

Ale kiedy w te role trafiają osoby z niewłaściwym nastawieniem, pytania stają się inne:

• Jak zapewnić sobie bonus?

• Jak dostać awans i uznanie?

• Jak być widocznym, ale bez ryzyka?

• Jak zablokować tych, którzy mogliby mnie przyćmić?

Z pozoru to tylko „normalne ambicje”.

W praktyce? Początek końca.

Lider zespołu, który blokuje talenty

Nie sabotuje nikogo wprost. Po prostu nie promuje najlepszych, bo się boi. Boi się, że zostanie przyćmiony. Że ktoś zauważy, że tak naprawdę od dawna nie dowozi.

Zamiast budować, podcina. Zamiast inspirować, gasi. Zespół hamuje. Najlepsi odchodzą. A on? Nadal ma pełny kalendarz spotkań i dobre samopoczucie.

Kierownik działu, który naciąga KPI

Ma premię zależną od konkretnego wskaźnika?

To „dowiezie” – nawet jeśli trzeba zmienić jego definicję.

Albo ustawić priorytety tak, by raport wyglądał dobrze – nawet jeśli produkt cierpi.

Na dashboardzie – wszystko na zielono.

W rzeczywistości – zespół sfrustrowany, klient zagubiony, firma rozjechana.

Dyrektor, który pięknie mówi… i nic nie robi

Znasz ten typ. Gładki, elokwentny, pewny siebie.

Na spotkaniach sypie terminami: „synergia”, „strategiczny priorytet”, „value orchestration”.

A potem? Cisza.

Zespół nie wie, co robić. Kierunki zmieniają się co tydzień. Efekty są, ale tylko w PowerPoincie.

Bo to nie lider – to iluzjonista. Ktoś, kto braki kompetencji przykrywa gadką i prezentacją.

C-level, który gra w politykę, nie w strategię

Na najwyższych szczeblach skala szkód rośnie.

Zarząd, który troszczy się bardziej o to, co powie rada nadzorcza, niż o realny rozwój.

Liderzy, którzy dbają o swój silos, a nie o wspólny cel.

Ludzie, którzy już szykują sobie „miękkie lądowanie” w nowej firmie, udając, że budują przyszłość tej obecnej.

To nie brak kompetencji. To interes własny.

I to właśnie dlatego to takie groźne.

Ci ludzie nie są głupi.

Oni po prostu grają w inną grę. Grę o przetrwanie i korzyść osobistą.

Dla nich firma to nie misja. To pojazd. Scena. Odskocznia.

Ale gdy wszyscy tak myślą, firma staje się nikogo. I wtedy wszystko się sypie.

To dokładnie to, co przerabialiśmy w komunizmie.

W PRL wszystko było „wspólne”, czyli tak naprawdę niczyje. A jak coś jest niczyje, to nikt o to nie dba. Nie inwestuje. Nie naprawia. Nie rozwija.

Co z tym zrobić?

Zacząć od tego, co nagradzamy. I co tolerujemy.

1. Popraw system wynagradzania

Nie wypłacaj premii za „zielony wykres”.

Wypłacaj ją za realny wpływ, a może po prostu płać solidnie bez premii.

Jeśli ktoś osiąga KPI, ale zespół się sypie, klient odchodzi, a produkt stoi w miejscu – to nie sukces. To złudzenie.

Rozważ programy ESOP (udziału pracowniczego w akcjach firmy).

Gdy ludzie są współwłaścicielami – zaczynają myśleć jak właściciele.

Firma staje się ich. Nie kombinują. Troszczą się. Inwestują energię.

2. Zmień definicję sukcesu menedżera

Sukces to nie liczba prezentacji.

To liczba osób, które rozwinąłeś.

To zespół, który działa bez Ciebie.

To ludzie, którzy czują, że rosną dzięki Tobie – a nie mimo Ciebie.

3. Rekrutuj ludzi z kręgosłupem, nie tylko z CV

Zbyt często dajemy się nabrać na „ładne nazwiska”.

Ale zadawaj trudniejsze pytania:

• Jak rozwijałeś swój zespół?

• Jakie trudne decyzje musiałeś podjąć?

• Co zrobiłeś, gdy ktoś Cię wyprzedził?

Nie zatrudniaj ludzi z ego. Zatrudniaj tych z kompasem moralnym.

4. Wspieraj liderów na każdym szczeblu

Od team lidera po członka zarządu – każdy potrzebuje wsparcia. Feedbacku. Mentoringu.

Nie raz w roku, tylko regularnie.

Ucz ich, jak rozpoznawać zachowania autodestrukcyjne.

I jasno mów: u nas się gra zespołowo, nie na siebie.

Kultura zaczyna się od góry

Im wyżej jesteś, tym bardziej Twoje zachowanie kształtuje rzeczywistość.

Jeśli jesteś CEO, założycielem, członkiem zarządu – nie prowadzisz tylko firmy. Tworzysz system, który nagradza lub karze konkretne zachowania.

Nie wynagradzaj tylko za wynik.

Wynagradzaj za uczciwość, odpowiedzialność i realny wpływ na zespół.

Bo jedna charyzmatyczna manipulacja potrafi zniszczyć efekty pracy dziesięciu lojalnych ludzi.

Na koniec

W każdej firmie są gry. Zawsze będzie trochę polityki.

Ale to my decydujemy, jak bardzo ją dopuszczamy.

Jeśli wybieramy liderów z wartościami, inicjatywą i etyką, możemy zbudować firmę, która naprawdę zasługuje na rozwój.

A jeśli nie?

Zostaje nam menedżerski poker.

A kiedy karty się odsłonią – nie będzie już czego zbierać.