{"id":820,"date":"2025-12-12T15:50:46","date_gmt":"2025-12-12T14:50:46","guid":{"rendered":"https:\/\/managershaven.com\/?p=820"},"modified":"2026-03-16T15:06:43","modified_gmt":"2026-03-16T14:06:43","slug":"the-7-deadly-sins-of-a-manager","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/the-7-deadly-sins-of-a-manager\/","title":{"rendered":"7 grzech\u00f3w g\u0142\u00f3wnych mened\u017cera"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Efektywne zarz\u0105dzanie polega nie tylko na robieniu w\u0142a\u015bciwych rzeczy, ale tak\u017ce na unikaniu pewnych pu\u0142apek. Nawet do\u015bwiadczeni mened\u017cerowie \u015bredniego i wy\u017cszego szczebla potrafi\u0105 ulec \u201esiedmiu grzechom g\u0142\u00f3wnym\u201d zarz\u0105dzania \u2013 typowym b\u0142\u0119dom, kt\u00f3re wykolejaj\u0105 projekty, demotywuj\u0105 zespo\u0142y i rujnuj\u0105 wyniki biznesowe. W tym artykule om\u00f3wi\u0119 siedem najbardziej zgubnych grzech\u00f3w mened\u017cera. Ka\u017cdy \u201egrzech\u201d zilustrowa\u0142em wnioskami z rzeczywisto\u015bci i bada\u0144, ale opisa\u0142em prostym, przyst\u0119pnym j\u0119zykiem, troch\u0119 jak opowie\u015b\u0107. Je\u015bli jeste\u015b mened\u017cerem, zadaj sobie uczciwie pytanie: czy zdarza Ci si\u0119 kt\u00f3ry\u015b z tych b\u0142\u0119d\u00f3w i czego mo\u017cesz si\u0119 nauczy\u0107, by lepiej przewodzi\u0107?<\/p>

Grzech 1: Brak konsekwencji i wytrwa\u0142o\u015bci<\/h2>

Wyobra\u017a sobie mened\u017cera, kt\u00f3ry z zapa\u0142em rozpoczyna du\u017cy projekt, by porzuci\u0107 go, gdy nie wida\u0107 natychmiastowych efekt\u00f3w. Albo lidera, kt\u00f3ry ci\u0105gle zmienia priorytety, pozostawiaj\u0105c za sob\u0105 niedoko\u0144czone inicjatywy. Taki brak konsekwencji i wytrwa\u0142o\u015bci to powa\u017cny grzech w zarz\u0105dzaniu. Wiele strategii i plan\u00f3w nie upada dlatego, \u017ce by\u0142y z\u0142e \u2013 lecz dlatego, \u017ce kto\u015b z nich zbyt szybko zrezygnowa\u0142. Badania nad tzw. \u201egrywalno\u015bci\u0105\u201d (ang. grit), czyli po\u0142\u0105czeniem pasji i wytrwa\u0142o\u015bci w d\u0105\u017ceniu do cel\u00f3w, pokazuj\u0105, \u017ce cecha ta znacz\u0105co wp\u0142ywa na osi\u0105ganie sukcesu. Psycholog Angela Duckworth ustali\u0142a, \u017ce grywalno\u015b\u0107 odpowiada za ok. 4% zmienno\u015bci wynik\u00f3w \u017cyciowych (czyli wyja\u015bnia istotn\u0105 cz\u0119\u015b\u0107 r\u00f3\u017cnic mi\u0119dzy tym, kto odnosi sukcesy, a kto nie). Wniosek? Up\u00f3r ma znaczenie.<\/p>

Gdy mened\u017cerom brakuje cierpliwo\u015bci i konsekwencji, ich zespo\u0142y trac\u0105 rozp\u0119d. Wiele projekt\u00f3w umiera na tzw. \u201eostatniej prostej\u201d w\u0142a\u015bnie dlatego, \u017ce lider straci\u0142 zapa\u0142 i przerwa\u0142 wysi\u0142ki przed met\u0105. Profesor John Kotter z Harvardu zaobserwowa\u0142, \u017ce ponad 70% inicjatyw zmian w firmach ko\u0144czy si\u0119 pora\u017ck\u0105, cz\u0119sto dlatego, \u017ce liderzy zbyt wcze\u015bnie og\u0142aszaj\u0105 sukces i nie doprowadzaj\u0105 zmiany do ko\u0144ca. Wytrwa\u0142o\u015b\u0107 jest kluczowa \u2013 oznacza dalsze parcie naprz\u00f3d, nawet gdy post\u0119py s\u0105 powolne. Kotter podkre\u015bla, \u017ce \u015bwi\u0119towanie ma\u0142ych sukces\u00f3w po drodze jest w porz\u0105dku, ale przedwczesne zdj\u0119cie nogi z gazu to fatalny b\u0142\u0105d. Aby unikn\u0105\u0107 tego grzechu, mened\u017cer powinien wyznacza\u0107 jasne cele d\u0142ugoterminowe i trzyma\u0107 si\u0119 obranego kierunku. Poka\u017c zespo\u0142owi, \u017ce nie zamierzasz porzuci\u0107 okr\u0119tu przy pierwszych trudniejszych falach.<\/p>

Grzech 2: Brak jasnego przyw\u00f3dztwa w \u201ep\u0142askiej\u201d organizacji<\/h2>

Wsp\u00f3\u0142czesne firmy cz\u0119sto ceni\u0105 zwinno\u015b\u0107 i sp\u0142aszczone struktury. Jednak niezrozumienie idei p\u0142askiej struktury mo\u017ce sprawi\u0107, \u017ce mened\u017cer popadnie w grzech braku jasnego przyw\u00f3dztwa i rozmycia odpowiedzialno\u015bci. Niekt\u00f3rzy liderzy, chc\u0105c by\u0107 \u201enieautorytarni\u201d, w og\u00f3le nie wyznaczaj\u0105 kierunku ani nie precyzuj\u0105, kto za co odpowiada. W efekcie zesp\u00f3\u0142 pogr\u0105\u017ca si\u0119 w chaosie i dezorientacji. Wyobra\u017a sobie zesp\u00f3\u0142, w kt\u00f3rym nikt nie wie, kto podejmuje decyzje, role nak\u0142adaj\u0105 si\u0119 na siebie, a odpowiedzialno\u015b\u0107 jest rozmyta \u2013 przepis na frustracj\u0119 gotowy.<\/p>

Nawet w demokratycznych, zwinnych \u015brodowiskach wci\u0105\u017c potrzebne s\u0105 klarowne przyw\u00f3dztwo i odpowiedzialno\u015b\u0107. Analizy struktur organizacyjnych ostrzegaj\u0105, \u017ce bez jasno okre\u015blonych r\u00f3l i lider\u00f3w pracownicy mog\u0105 czu\u0107 si\u0119 sparali\u017cowani i niepewni. Organizacja p\u0142aska ma mniej szczebli hierarchii, ale nie oznacza \u201ebraku przyw\u00f3dc\u00f3w\u201d. W istocie zbyt p\u0142aska struktura mo\u017ce cierpie\u0107 na brak jasno\u015bci co do r\u00f3l i bywa, \u017ce nie wiadomo, kto ostatecznie decyduje i wyznacza kierunek. W takiej pr\u00f3\u017cni \u0142atwo o konflikty i walk\u0119 o wp\u0142ywy. Jeden z artyku\u0142\u00f3w biznesowych zauwa\u017cy\u0142, \u017ce brak wyra\u017anego przyw\u00f3dztwa i odpowiedzialno\u015bci w p\u0142askiej organizacji sprawia, i\u017c pracownicy nie s\u0105 pewni swoich obowi\u0105zk\u00f3w ani tego, komu podlegaj\u0105, co odbija si\u0119 na produktywno\u015bci.<\/p>

Grzech polega tu na tym, \u017ce mened\u017cer nie potrafi \u201ezabra\u0107 steru\u201d, gdy jest to potrzebne. Wspaniale jest by\u0107 liderem kolegialnym, ale ka\u017cdy zesp\u00f3\u0142 i tak potrzebuje kompasu. Zadaniem mened\u017cera jest wprowadzi\u0107 pewn\u0105 struktur\u0119: zdefiniowa\u0107 role, przypisa\u0107 w\u0142a\u015bcicieli zada\u0144, zapewni\u0107 wskaz\u00f3wki, gdy decyzje grz\u0119zn\u0105. \u201eP\u0142asko\u015b\u0107\u201d nie mo\u017ce oznacza\u0107 bezkr\u00f3lewia. Najlepsi mened\u017cerowie daj\u0105 ludziom du\u017c\u0105 autonomi\u0119 oraz jasn\u0105 wizj\u0119. Je\u015bli Ty tego nie zrobisz, pustk\u0119 w przyw\u00f3dztwie wype\u0142ni\u0105 nieformalne uk\u0142ady si\u0142 \u2013 cz\u0119sto ze szkod\u0105 dla zespo\u0142u. Aby nie pope\u0142ni\u0107 tego b\u0142\u0119du, zadbaj, by nawet w swobodnej kulturze ka\u017cdy wiedzia\u0142, kto za co odpowiada. Zapewnij \u0142agodne, ale stanowcze wskaz\u00f3wki, kt\u00f3re trzymaj\u0105 zesp\u00f3\u0142 w ryzach i dodaj\u0105 mu pewno\u015bci.<\/p>

Grzech 3: Brak wiedzy merytorycznej<\/h2>

Cz\u0119stym zarzutem zespo\u0142\u00f3w wobec szefa jest to, \u017ce \u201enie zna si\u0119 na naszej pracy\u201d. Gdy mened\u017cerowi brakuje merytorycznej wiedzy o dziedzinie, kt\u00f3r\u0105 zarz\u0105dza, mo\u017ce to podkopa\u0107 szacunek zespo\u0142u i prowadzi\u0107 do b\u0142\u0119dnych decyzji. Taki brak ekspertyzy domenowej jest powa\u017cnym grzechem mened\u017cera. Lider nie musi by\u0107 naj\u015bwiatlejszym ekspertem technicznym, ale powinien rozumie\u0107 podstawy pracy swojego zespo\u0142u.<\/p>

Dlaczego to takie wa\u017cne? Bez odpowiedniej wiedzy mened\u017cer mo\u017ce mie\u0107 trudno\u015b\u0107 z ocen\u0105 post\u0119p\u00f3w projekt\u00f3w lub podejmowaniem trafnych decyzji. Mo\u017ce sta\u0107 si\u0119 zbyt zale\u017cny od garstki starszych sta\u017cem pracownik\u00f3w albo \u2013 co gorsza \u2013 wydawa\u0107 nietrafione polecenia, kt\u00f3re wykolej\u0105 prace. Przyk\u0142adowo, mened\u017cer IT bez do\u015bwiadczenia programistycznego mo\u017ce wyznaczy\u0107 nierealistyczne terminy albo nie dostrzec krytycznego problemu technicznego. Jak zauwa\u017ca jeden z ekspert\u00f3w, gdy mened\u017cer nie ma poj\u0119cia o szczeg\u00f3\u0142ach, nie jest w stanie odpowiednio pokierowa\u0107 zespo\u0142em \u2013 w\u00f3wczas albo zesp\u00f3\u0142 dzia\u0142a bez steru, albo mened\u017cer forsuje nietrafione, odg\u00f3rne decyzje. Obydwie sytuacje zazwyczaj ko\u0144cz\u0105 si\u0119 \u017ale.<\/p>

Badania potwierdzaj\u0105 warto\u015b\u0107 wiedzy fachowej u lider\u00f3w. Harvard Business Review donosi, \u017ce organizacje prowadzone przez ekspert\u00f3w bran\u017cowych radz\u0105 sobie lepiej ni\u017c te zarz\u0105dzane przez tzw. uog\u00f3lnionych mened\u017cer\u00f3w. Na przyk\u0142ad szpitale kierowane przez lekarzy (czyli osoby z wykszta\u0142ceniem medycznym) maj\u0105 znacz\u0105co lepsz\u0105 jako\u015b\u0107 opieki nad pacjentem, lepsze \u015brodowisko pracy i bardziej zadowolony personel ni\u017c szpitale zarz\u0105dzane przez mened\u017cer\u00f3w nie b\u0119d\u0105cych lekarzami. Podobnie mened\u017cer z do\u015bwiadczeniem \u201ena pierwszej linii\u201d \u0142atwiej wczuje si\u0119 w sytuacj\u0119 pracownik\u00f3w i przewidzi problemy. Z kolei brak kompetencji sprawia, \u017ce lider jest \u201epo omacku\u201d wobec pojawiaj\u0105cych si\u0119 wyzwa\u0144 technicznych.<\/p>

Grzech ignorancji jest do unikni\u0119cia. Dobrzy mened\u017cerowie nieustannie si\u0119 ucz\u0105. Je\u015bli zarz\u0105dzasz dzia\u0142em marketingu \u2013 poznawaj nowe trendy marketingowe; awansowa\u0142e\u015b na szefa in\u017cynier\u00f3w \u2013 od\u015bwie\u017c podstawy techniczne. B\u0119dziesz podejmowa\u0107 lepsze decyzje i zyskasz szacunek zespo\u0142u, m\u00f3wi\u0105c w ich j\u0119zyku. A je\u015bli faktycznie brakuje Ci do\u015bwiadczenia w danym obszarze, to przynajmniej s\u0142uchaj swoich ekspert\u00f3w i w\u0142\u0105czaj ich w proces decyzyjny \u2013 nie pozw\u00f3l, by duma czy stanowisko przys\u0142oni\u0142y Ci \u015bwiadomo\u015b\u0107 w\u0142asnych ogranicze\u0144.<\/p>

Grzech 4: Brak empatii i umiej\u0119tno\u015bci s\u0142uchania<\/h2>

Czy zdarzy\u0142o Ci si\u0119 pracowa\u0107 pod szefem, kt\u00f3ry nie s\u0142ucha \u2013 lekcewa\u017cy uwagi, przerywa lub zdaje si\u0119 nie dostrzega\u0107 nastroj\u00f3w zespo\u0142u? Je\u015bli tak, to do\u015bwiadczy\u0142e\u015b grzechu braku empatii i umiej\u0119tno\u015bci s\u0142uchania. Ten b\u0142\u0105d jest podst\u0119pny, bo chodzi o co\u015b, czego mened\u017cer nie robi: nie po\u015bwi\u0119ca czasu, by zrozumie\u0107 swoich ludzi. Z czasem prowadzi to do zniech\u0119cenia zespo\u0142u i narastaj\u0105cej urazy.<\/p>

Empatia i aktywne s\u0142uchanie to nie \u201emi\u0119kkie dodatki\u201d, ale fundamentalne umiej\u0119tno\u015bci lidera. Badania pokazuj\u0105 bezpo\u015bredni zwi\u0105zek mi\u0119dzy sk\u0142onno\u015bci\u0105 lidera do s\u0142uchania a jego og\u00f3ln\u0105 skuteczno\u015bci\u0105 \u2013 liderzy, kt\u00f3rzy wol\u0105 s\u0142ucha\u0107, s\u0105 oceniani znacznie wy\u017cej a\u017c w kilkunastu kluczowych kompetencjach przyw\u00f3dczych. W badaniu Google nad cechami doskona\u0142ych mened\u017cer\u00f3w stwierdzono, \u017ce jednym z wyr\u00f3\u017cnik\u00f3w jest \u015bwietna komunikacja \u2013 czyli umiej\u0119tno\u015b\u0107 uwa\u017cnego s\u0142uchania i dzielenia si\u0119 informacj\u0105. Kr\u00f3tko m\u00f3wi\u0105c, je\u015bli chcesz dobrze przewodzi\u0107, musisz wys\u0142ucha\u0107 swoich ludzi. W jednym z bada\u0144 stwierdzono wr\u0119cz, \u017ce liderzy uchodz\u0105cy za dobrych s\u0142uchaczy byli uznawani za znacznie bardziej skutecznych w 13 z 16 kluczowych obszar\u00f3w przyw\u00f3dczych. To ogromna korelacja \u2013 umiej\u0119tno\u015b\u0107 s\u0142uchania przek\u0142ada si\u0119 na niemal wszystkie aspekty bycia efektywnym szefem, od zadowolenia zespo\u0142u po jego produktywno\u015b\u0107.<\/p>

Nies\u0142uchaj\u0105cy mened\u017cer to zazwyczaj mened\u017cer pozbawiony empatii. Kto nie s\u0142ucha, ten nie rozumie potrzeb, obaw i pomys\u0142\u00f3w swoich pracownik\u00f3w. Taka postawa odbierana jest jako ch\u0142\u00f3d czy brak zainteresowania. Z kolei badania McKinsey pokazuj\u0105, \u017ce \u201ewspieranie innych\u201d \u2013 obejmuj\u0105ce autentyczn\u0105 trosk\u0119 o ludzi i pomoc we wsp\u00f3lnym pokonywaniu trudno\u015bci \u2013 jest jedn\u0105 z czterech kluczowych cech skutecznych lider\u00f3w. Empatyczny lider buduje zaufanie i lojalno\u015b\u0107; jego zesp\u00f3\u0142 czuje si\u0119 wys\u0142uchany i dzi\u0119ki temu bardziej zaanga\u017cowany. Natomiast szef pozbawiony empatii tworzy toksyczn\u0105 atmosfer\u0119, gdzie pracownicy zamykaj\u0105 si\u0119 w sobie albo wr\u0119cz odchodz\u0105. Cz\u0119sto cytowana przestroga genera\u0142a Colina Powella brzmi: \u201eW dniu, w kt\u00f3rym podw\u0142adni przestan\u0105 przychodzi\u0107 do ciebie ze swoimi problemami, przestaniesz by\u0107 ich liderem. To znaczy, \u017ce albo utracili wiar\u0119, i\u017c mo\u017cesz im pom\u00f3c, albo uznali, \u017ce w og\u00f3le ci\u0119 to nie obchodzi.\u201d.<\/p>

Aby unikn\u0105\u0107 tego grzechu, \u0107wicz aktywne s\u0142uchanie. Na spotkaniach zadawaj pytania i naprawd\u0119 ws\u0142uchuj si\u0119 w odpowiedzi, nie przerywaj, nie szykuj w my\u015blach riposty w trakcie, gdy kto\u015b m\u00f3wi. Poka\u017c, \u017ce cenisz wk\u0142ad pracownik\u00f3w \u2013 nawet je\u015bli nie zawsze mo\u017cesz si\u0119 zgodzi\u0107, ludzie musz\u0105 czu\u0107, \u017ce ich g\u0142os ma znaczenie. Rozwijaj empati\u0119, staraj\u0105c si\u0119 patrze\u0107 na sytuacje z perspektywy swojego zespo\u0142u. Mened\u017cer, kt\u00f3ry s\u0142ucha i okazuje zrozumienie, wy\u0142apie problemy zanim urosn\u0105, zyska szacunek i zbuduje lojalny, zmotywowany zesp\u00f3\u0142. Dla por\u00f3wnania \u2013 je\u015bli tylko wydajesz polecenia, a ignorujesz informacj\u0119 zwrotn\u0105, to zarz\u0105dzasz w oderwaniu od rzeczywisto\u015bci. Pr\u0119dzej czy p\u00f3\u017aniej taka ba\u0144ka p\u0119knie, z regu\u0142y w najmniej spodziewanym momencie.<\/p>

Grzech 5: Mikrozarz\u0105dzanie i zatracenie szerszej perspektywy<\/h2>

Niekt\u00f3rzy mened\u017cerowie wpadaj\u0105 w pu\u0142apk\u0119 nadmiernej kontroli ka\u017cdego drobiazgu w pracy zespo\u0142u. Czuj\u0105 potrzeb\u0119 zatwierdzania ka\u017cdej drobnej decyzji, \u017c\u0105daj\u0105 ci\u0105g\u0142ych raport\u00f3w i nie potrafi\u0105 delegowa\u0107 istotnych zada\u0144. Ten klasyczny grzech to mikrozarz\u0105dzanie (ang. micromanagement), kt\u00f3re cz\u0119sto idzie w parze z utrat\u0105 z oczu og\u00f3lnego celu. Kiedy mened\u017cer skupia si\u0119 przesadnie na tym, jak co\u015b jest robione (czyli na najdrobniejszych procesach), \u0142atwo zapomina po co to robimy (czyli traci z oczu strategiczny cel).<\/p>

Mikrozarz\u0105dzanie to nie tylko niewinna cecha \u2013 ono realnie szkodzi zespo\u0142om i projektom. Po pierwsze, sygnalizuje brak zaufania. Pracownicy czuj\u0105 si\u0119 ci\u0105gle obserwowani, co cz\u0119sto ich demotywuje lub stresuje. Po drugie, tworzy w\u0105skie gard\u0142o, bo wszystko musi przej\u015b\u0107 przez wszechkontroluj\u0105cego mened\u017cera, co spowalnia prace. I wreszcie, poch\u0142ania czas i energi\u0119 samego mened\u017cera na sprawy drobne, przez co lider przestaje sterowa\u0107 statkiem na poziomie strategicznym \u2013 zagrzebuje si\u0119 w szczeg\u00f3\u0142ach. Zaobserwowano, \u017ce mikromened\u017cerowie maj\u0105 tendencj\u0119 do toni\u0119cia w drobiazgach i przez to \u201etrac\u0105 zdolno\u015b\u0107 dostrzegania szerszej perspektywy\u201d. Koncentruj\u0105c si\u0119 na ka\u017cdym szczeg\u00f3le dnia codziennego, lider mo\u017ce przeoczy\u0107 wa\u017cne trendy lub szanse. Jak uj\u0105\u0142 to magazyn Forbes, nadmierne skupienie na codziennych drobnostkach sprawia, \u017ce lider \u201egubi z oczu szerszy obraz i traci okazje, by nap\u0119dza\u0107 d\u0142ugofalowy rozw\u00f3j\u201d.<\/p>

Przyk\u0142adem mo\u017ce by\u0107 kierownik projektu, kt\u00f3ry tyle czasu po\u015bwi\u0119ca na instruowanie zespo\u0142u, jak wype\u0142nia\u0107 tabelki czasu pracy i jak prowadzi\u0107 spotkania zgodnie z \u017celaznym rytua\u0142em, \u017ce nie zauwa\u017ca, jak konkurencja wprowadza na rynek prze\u0142omowy produkt. Jego zesp\u00f3\u0142 mo\u017ce i dzia\u0142a \u201eproceduralnie poprawnie\u201d, ale brakuje mu wizji i reagowania na zmiany otoczenia. W\u0142a\u015bnie to si\u0119 dzieje, gdy \u015brodki staj\u0105 si\u0119 wa\u017cniejsze ni\u017c cele.<\/p>

Blisko powi\u0105zane z mikrozarz\u0105dzaniem jest nadmierne przywi\u0105zywanie wagi do metod zarz\u0105dzania czy biurokracji kosztem wynik\u00f3w. Niekt\u00f3rzy mened\u017cerowie zach\u0142ystuj\u0105 si\u0119 jak\u0105\u015b metodyk\u0105 (czy to idealistycznie wdra\u017canym Agile, czy rozbudowanymi miernikami KPI, czy mn\u00f3stwem narad monitoruj\u0105cych post\u0119p) i zapominaj\u0105 w tym wszystkim o prawdziwym celu. Dyscyplina proces\u00f3w jest warto\u015bciowa, ale nie wtedy, gdy przy\u0107miewa misj\u0119 strategiczn\u0105. Rol\u0105 mened\u017cera jest pilnowa\u0107, by zesp\u00f3\u0142 by\u0142 skupiony na wizji i rezultatach, a nie tylko odhacza\u0142 punkty procedury. Pami\u0119tajmy s\u0142owa guru zarz\u0105dzania Petera Druckera: \u201eZarz\u0105dzanie to robienie rzeczy we w\u0142a\u015bciwy spos\u00f3b; przyw\u00f3dztwo to robienie w\u0142a\u015bciwych rzeczy.\u201d. Je\u015bli skupimy si\u0119 wy\u0142\u0105cznie na \u201erobieniu rzeczy we w\u0142a\u015bciwy spos\u00f3b\u201d (proces), ale wybierzemy nie te rzeczy, co trzeba (strategia), sukces nie nadejdzie.<\/p>

Jak uchroni\u0107 si\u0119 przed tym grzechem? Naucz si\u0119 odpuszcza\u0107 i delegowa\u0107 (wi\u0119cej o delegowaniu za chwil\u0119). Zaufaj swojemu zespo\u0142owi w kwestii szczeg\u00f3\u0142\u00f3w, kiedy ju\u017c jasno okre\u015blisz kierunek. Ustal regularne punkty kontrolne zamiast ci\u0105g\u0142ego nadzoru. Co wa\u017cne, sam regularnie zadawaj sobie i zespo\u0142owi pytanie o wy\u017cszy cel: co chcemy osi\u0105gn\u0105\u0107 i dlaczego? Czy nasze dzia\u0142ania przybli\u017caj\u0105 nas do kluczowych wska\u017anik\u00f3w sukcesu, czy dostarczaj\u0105 warto\u015bci klientom? Utrzymuj\u0105c r\u00f3wnowag\u0119 mi\u0119dzy uwag\u0105 na detale a spojrzeniem strategicznym, dajesz ludziom swobod\u0119 dzia\u0142ania, a jednocze\u015bnie trzymasz stery kursu. Mikrozarz\u0105dzanie jest za\u015b jak kapitan okr\u0119tu, kt\u00f3ry siedzi w maszynowni i w\u0142asnor\u0119cznie poleruje zawory, podczas gdy statek dryfuje \u2013 nie b\u0105d\u017a takim kapitanem.<\/p>

Grzech 6: Unikanie rozliczania (puszczanie p\u0142azem braku rezultat\u00f3w)<\/h2>

Kolejnym pospolitym grzechem mened\u017cerskim jest nieegzekwowanie od ludzi odpowiedzialno\u015bci za wyniki. Cz\u0119sto wynika to z dobrych intencji \u2013 mened\u017cer chce by\u0107 mi\u0142y albo nie lubi konfrontacji \u2013 ale skutki s\u0105 z\u0142e. Gdy s\u0142aba wydajno\u015b\u0107, niedotrzymane terminy czy nieakceptowalne zachowania uchodz\u0105 p\u0142azem, zesp\u00f3\u0142 otrzymuje komunikat, \u017ce przeci\u0119tno\u015b\u0107 jest tolerowana. Z czasem prymusi trac\u0105 motywacj\u0119 (\u201epo co mam si\u0119 stara\u0107, skoro inni si\u0119 obijaj\u0105 i nic si\u0119 nie dzieje?\u201d), a og\u00f3lna efektywno\u015b\u0107 grupy spada. Kr\u00f3tko m\u00f3wi\u0105c, unikanie trudnych rozm\u00f3w i niewyci\u0105ganie konsekwencji to powa\u017cny b\u0142\u0105d kierowniczy.<\/p>

Odpowiedzialno\u015b\u0107 i rozliczalno\u015b\u0107 to fundament dzia\u0142ania zespo\u0142\u00f3w o wysokiej wydajno\u015bci. Dobry lider stawia jasne oczekiwania, a potem monitoruje ich realizacj\u0119 \u2013 chwali, gdy s\u0105 spe\u0142nione i reaguje, gdy nie. \u201eGrzechem g\u0142\u00f3wnym\u201d jest sytuacja, w kt\u00f3rej mened\u017cer ci\u0105gle przymyka oko, usprawiedliwia pewnych cz\u0142onk\u00f3w zespo\u0142u lub liczy, \u017ce problemy same si\u0119 rozwi\u0105\u017c\u0105. Badania (np. Instytutu Predictive Index) przestrzegaj\u0105, \u017ce je\u017celi pracownicy nie s\u0105 rozliczani z przekrocze\u0144 termin\u00f3w, z\u0142ych zachowa\u0144 czy kiepskich wynik\u00f3w, ucierpi wiarygodno\u015b\u0107 lidera, a lojalno\u015b\u0107 zespo\u0142u os\u0142abnie. I ma to sens: je\u015bli szef nie stawia czo\u0142a czyim\u015b ci\u0105g\u0142ym wpadkom, reszta zespo\u0142u traci nieco szacunku do szefa. Mo\u017ce te\u017c pojawi\u0107 si\u0119 poczucie niesprawiedliwo\u015bci albo podejrzenie o faworyzowanie \u2013 albo po prostu przekonanie, \u017ce szefowi nie zale\u017cy.<\/p>

Jednym z najgorszych b\u0142\u0119d\u00f3w pocz\u0105tkuj\u0105cego mened\u017cera jest tolerowanie s\u0142abych pracownik\u00f3w. To nawet okre\u015blano mianem b\u0142\u0119du numer 1 w niekt\u00f3rych poradnikach dla lider\u00f3w. Nierozwi\u0105zany problem z osob\u0105, kt\u00f3ra notorycznie nie dowozi wynik\u00f3w, nie tylko obni\u017ca efekty pracy ca\u0142ego zespo\u0142u, ale te\u017c demotywuje reszt\u0119. Jak uj\u0105\u0142 to pewien trener biznesowy: \u201eMo\u017cesz straci\u0107 najlepszych pracownik\u00f3w, je\u015bli nie rozliczasz tych najs\u0142abszych. By\u0107 mo\u017ce to w\u0142a\u015bnie dlatego odszed\u0142e\u015b z poprzedniej firmy \u2013 bo tw\u00f3j szef tolerowa\u0142 miernot\u0119.\u201d. Ci najambitniejsi nie b\u0119d\u0105 w niesko\u0144czono\u015b\u0107 ci\u0105gn\u0105\u0107 za sob\u0105 balastu.<\/p>

Rozliczalno\u015b\u0107 dotyczy zreszt\u0105 tak\u017ce pozytywnych osi\u0105gni\u0119\u0107 \u2013 chodzi o docenianie i nagradzanie, gdy cele s\u0105 spe\u0142nione. Tutaj jednak skupiamy si\u0119 na trudniejszej stronie: reagowaniu na braki. Mened\u017cerowie pope\u0142niaj\u0105 ten grzech cz\u0119sto z powodu niech\u0119ci do konflikt\u00f3w. To zrozumia\u0142e \u2013 udzielanie ostrej informacji zwrotnej czy zwalnianie ludzi to jedna z najmniej przyjemnych cz\u0119\u015bci pracy szefa. Mimo to, uchylanie si\u0119 od tego obowi\u0105zku jest zaniedbaniem przyw\u00f3dztwa. Cz\u0119\u015bci\u0105 roli mened\u017cera jest zapewnienie, by konsekwencje (dobre lub z\u0142e) wi\u0105za\u0142y si\u0119 z wynikami. Bez tego zesp\u00f3\u0142 pr\u0119dzej czy p\u00f3\u017aniej ugrz\u0119\u017anie w chaosie i bylejako\u015bci, a morale runie.<\/p>

Jak robi\u0107 to lepiej? Po pierwsze, ju\u017c na starcie wyznacz jasne, mierzalne oczekiwania, aby wszyscy wiedzieli, jaka jest poprzeczka (to kwestia uczciwo\u015bci). Nast\u0119pnie, je\u015bli kto\u015b notorycznie nie dowozi, nie zamiataj sprawy pod dywan \u2013 porozmawiaj szczerze jak najwcze\u015bniej. \u0141atwiej skorygowa\u0107 kurs w po\u0142owie projektu ni\u017c odkr\u0119ca\u0107 rok zaniedba\u0144 przy ocenie rocznej. Nie czekaj, a\u017c frustracja w Tobie narasta \u2013 reaguj na problemy, gdy tylko si\u0119 pojawi\u0105. Przedstaw konkrety: co wymaga poprawy i w jakim stopniu odbiega od oczekiwa\u0144. Zaproponuj wsparcie, je\u015bli to mo\u017ce pom\u00f3c delikwentowi wr\u00f3ci\u0107 na w\u0142a\u015bciwe tory. Wi\u0119kszo\u015b\u0107 ludzi doceni sprawiedliwy, rzeczowy feedback i spr\u00f3buje si\u0119 poprawi\u0107. Je\u015bli jednak mimo jasno postawionych wymaga\u0144 kto\u015b nadal zawodzi, mened\u017cer musi by\u0107 got\u00f3w na powa\u017cniejsze kroki (np. odsuni\u0119cie od zada\u0144, degradacj\u0119, a w ostateczno\u015bci \u2013 rozstanie z firm\u0105) dla dobra reszty zespo\u0142u. To trudne, ale le\u017cy w obowi\u0105zku lidera \u2013 bo zesp\u00f3\u0142 bez \u017cadnej dyscypliny czy konsekwencji w ko\u0144cu pogr\u0105\u017cy si\u0119 w marazmie i wzajemnych pretensjach. Pami\u0119taj, \u017ce rozliczanie ludzi z wynik\u00f3w nie oznacza bycia despot\u0105; chodzi o utrzymanie zespo\u0142u na wysokim poziomie sprawiedliwo\u015bci, odpowiedzialno\u015bci i efektywno\u015bci.<\/p>

Grzech 7: Arogancja \u2013 brak otwarto\u015bci na nauk\u0119 i opinie innych<\/h2>

Ostatni grzech jest mo\u017ce najtrudniejszy do przyznania przed samym sob\u0105: arogancja lidera. Przejawia si\u0119 ona w postawie mened\u017cera, kt\u00f3ry uwa\u017ca, \u017ce wie wszystko najlepiej, ignoruje rady innych i nigdy nie przyznaje si\u0119 do b\u0142\u0119d\u00f3w. W\u0142adza i autorytet potrafi\u0105 czasem uderzy\u0107 do g\u0142owy \u2013 lider przestaje s\u0142ucha\u0107 wsp\u00f3\u0142pracownik\u00f3w czy podw\u0142adnych. Uleganie tej pysze jest zab\u00f3jcze, bo odcina szefa od rzeczywisto\u015bci \u2013 przestajesz si\u0119 uczy\u0107 i przestajesz dostrzega\u0107 sygna\u0142y ostrzegawcze wysy\u0142ane przez otoczenie.<\/p>

Obrazowym konceptem jest tu \u201eg\u00f3ra lodowa ignorancji\u201d (Iceberg of Ignorance). M\u00f3wi on, \u017ce najwy\u017csze kierownictwo cz\u0119sto dostrzega tylko ma\u0142y u\u0142amek problem\u00f3w wyst\u0119puj\u0105cych na ni\u017cszych szczeblach, bo ludzie boj\u0105 si\u0119 zg\u0142asza\u0107 z\u0142e wiadomo\u015bci albo lider nie s\u0142ucha tych sygna\u0142\u00f3w. Je\u015bli szef daje do zrozumienia, \u017ce \u201eon zawsze ma racj\u0119\u201d i \u017ale reaguje na sprzeciw, wkr\u00f3tce otoczy go cisza albo fa\u0142szywe pochwa\u0142y. Dla por\u00f3wnania, dobrzy mened\u017cerowie aktywnie zabiegaj\u0105 o informacj\u0119 zwrotn\u0105 \u2013 zw\u0142aszcza o z\u0142e wie\u015bci \u2013 by m\u00f3c korygowa\u0107 kurs. Jak trafnie kto\u015b zauwa\u017cy\u0142: \u201eDobry mened\u017cer chce us\u0142ysze\u0107 o problemach, \u017ceby je rozwi\u0105za\u0107; z\u0142y mened\u017cer woli zamiata\u0107 problemy pod dywan.\u201d. W niekompetentnych lub toksycznych firmach problemy s\u0105 tuszowane a\u017c do momentu, gdy jest za p\u00f3\u017ano na reakcj\u0119.<\/p>

Arogancja objawia si\u0119 te\u017c nieprzyznawaniem si\u0119 do w\u0142asnych pomy\u0142ek. Mened\u017cerowie, kt\u00f3rzy nigdy nie powiedz\u0105 \u201eto moja wina\u201d czy \u201epomyli\u0142em si\u0119\u201d, tworz\u0105 kultur\u0119 obwiniania innych i zaprzeczania faktom. Wszyscy w zespole to widz\u0105 \u2013 pracownicy dobrze wiedz\u0105, kiedy szef zamiata w\u0142asne potkni\u0119cia pod dywan. Paradoksalnie, lider kt\u00f3ry potrafi przyzna\u0107 si\u0119 do b\u0142\u0119du, zyskuje szacunek, bo pokazuje uczciwo\u015b\u0107 i nastawienie na rozw\u00f3j. Z kolei lider \u201enieomylny\u201d (przynajmniej we w\u0142asnym mniemaniu) pr\u0119dzej czy p\u00f3\u017aniej traci wiarygodno\u015b\u0107. Ludzie przestaj\u0105 pr\u00f3bowa\u0107 go do czegokolwiek przekonywa\u0107, bo to bezcelowe. W takiej atmosferze gin\u0105 innowacyjno\u015b\u0107 i szczero\u015b\u0107 \u2013 po co zg\u0142asza\u0107 pomys\u0142y lub ostrze\u017cenia, skoro szef i tak wie lepiej lub zignoruje?<\/p>

Badania nad toksycznym przyw\u00f3dztwem wskazuj\u0105, \u017ce narcystyczni, zadufani mened\u017cerowie s\u0105 przekonani, i\u017c ich spos\u00f3b jest najlepszy i \u201enie ma powodu, by s\u0142ucha\u0107 cudzych pomys\u0142\u00f3w\u201d. To podr\u0119cznikowy opis arogancji w zarz\u0105dzaniu. Tacy szefowie odrzucaj\u0105 rady i cz\u0119sto mszcz\u0105 si\u0119 na tych, kt\u00f3rzy kwestionuj\u0105 ich decyzje. Nietrudno zgadn\u0105\u0107, \u017ce takie zachowanie rujnuje zaufanie w zespole i t\u0142amsi wk\u0142ad pracownik\u00f3w. To dok\u0142adne przeciwie\u0144stwo nowoczesnego przyw\u00f3dztwa s\u0142u\u017cebnego czy opartego na wsp\u00f3\u0142pracy, kt\u00f3re cenimy we wsp\u00f3\u0142czesnych organizacjach.<\/p>

Jak unikn\u0105\u0107 tego grzechu? \u0106wicz pokor\u0119 i otwarto\u015b\u0107. \u015awiadomie otocz si\u0119 lud\u017ami, kt\u00f3rzy mog\u0105 Ci\u0119 skrytykowa\u0107 lub szczerze doradzi\u0107 \u2013 i s\u0142uchaj ich! Zach\u0119caj zesp\u00f3\u0142 do zg\u0142aszania propozycji usprawnie\u0144 oraz do konstruktywnej krytyki plan\u00f3w; nagradzaj ich za m\u00f3wienie wprost (zw\u0142aszcza, je\u015bli maj\u0105 odwag\u0119 przekaza\u0107 Ci z\u0142e wie\u015bci). Gdy co\u015b p\u00f3jdzie nie tak, powstrzymaj odruch obronny polegaj\u0105cy na szukaniu winnych wsz\u0119dzie wok\u00f3\u0142. Zamiast tego przeanalizuj sytuacj\u0119 uczciwie: czy ja sam mog\u0142em co\u015b zrobi\u0107 inaczej, lepiej? Pozw\u00f3l zespo\u0142owi zobaczy\u0107, \u017ce dajesz przyk\u0142ad rozliczania r\u00f3wnie\u017c siebie i \u017ce ci\u0105gle si\u0119 uczysz. Pami\u0119taj, \u017ce przyw\u00f3dztwo to podr\u00f3\u017c ci\u0105g\u0142ego uczenia si\u0119. W momencie, gdy uznasz, \u017ce ju\u017c nie masz si\u0119 w czym doskonali\u0107, przestajesz by\u0107 efektywnym liderem.<\/p>

Podsumowuj\u0105c: arogancja to grzech, kt\u00f3ry mo\u017ce niespostrze\u017cenie dopa\u015b\u0107 nawet odnosz\u0105cego sukcesy mened\u017cera. Antidotum jest zachowanie ciekawo\u015bci \u015bwiata, postawy ucznia \u2013 zar\u00f3wno w odniesieniu do swojej bran\u017cy, jak i sztuki zarz\u0105dzania \u2013 oraz docenianie m\u0105dro\u015bci ludzi, kt\u00f3rymi kierujesz. Panuje powiedzenie: je\u015bli wydaje ci si\u0119, \u017ce jeste\u015b najm\u0105drzejszy w pokoju, to znaczy, \u017ce jeste\u015b w z\u0142ym pokoju. Nie pozw\u00f3l, by pycha czy tytu\u0142 odci\u0119\u0142y Ci\u0119 od feedbacku, kt\u00f3ry mo\u017ce uratowa\u0107 Tw\u00f3j projekt, a nawet karier\u0119.<\/p>

Reasumuj\u0105c<\/h2>

\u017baden mened\u017cer nie jest doskona\u0142y \u2013 wszyscy jeste\u015bmy tylko lud\u017ami i pope\u0142niamy b\u0142\u0119dy. By\u0107 mo\u017ce w kt\u00f3rym\u015b z tych siedmiu \u201egrzech\u00f3w g\u0142\u00f3wnych\u201d rozpozna\u0142e\u015b po trochu siebie \u2013 i to normalne. Klucz tkwi w tym, by u\u015bwiadomi\u0107 sobie istnienie tych pu\u0142apek i podj\u0105\u0107 dzia\u0142ania, \u017ceby ich unika\u0107. Przyw\u00f3dztwo wymaga ci\u0105g\u0142ego doskonalenia si\u0119 oraz uczenia na b\u0142\u0119dach (w\u0142asnych i cudzych). D\u0105\u017c\u0105c do konsekwencji w dzia\u0142aniu, zapewniaj\u0105c jasny kierunek, poszerzaj\u0105c swoj\u0105 wiedz\u0119, okazuj\u0105c empati\u0119, zachowuj\u0105c szerok\u0105 perspektyw\u0119, egzekwuj\u0105c odpowiedzialno\u015b\u0107 i pozostaj\u0105c pokornym, mo\u017cesz trzyma\u0107 si\u0119 z dala od opisanych tu potkni\u0119\u0107.<\/p>

W szybko zmieniaj\u0105cym si\u0119 \u015bwiecie projekt\u00f3w i zespo\u0142\u00f3w \u0142atwo jest si\u0119 zagubi\u0107. Jednak ka\u017cdy z tych grzech\u00f3w ma swoj\u0105 przeciwno\u015b\u0107 \u2013 cnot\u0119, kt\u00f3r\u0105 warto w sobie rozwija\u0107. Przeciwie\u0144stwem braku konsekwencji jest determinacja. Antidotum na chaos w przyw\u00f3dztwie \u2013 klarowno\u015b\u0107. Lekarstwem na ignorancj\u0119 \u2013 ciekawo\u015b\u0107 i nauka. Na brak empatii \u2013 wsp\u00f3\u0142czucie i uwaga. Na mikrozarz\u0105dzanie \u2013 delegowanie z zaufaniem przy zachowaniu strategicznego nadzoru. Zamiast odpuszcza\u0107 rozliczanie \u2013 wymagaj odpowiedzialno\u015bci (zar\u00f3wno od innych, jak i od siebie). A zamiast popada\u0107 w arogancj\u0119 \u2013 praktykuj pokor\u0119 i otwart\u0105 g\u0142ow\u0119.<\/p>

\u015awiadomie unikaj\u0105c tych siedmiu grzech\u00f3w g\u0142\u00f3wnych mened\u017cera, mo\u017cesz wypracowa\u0107 styl przyw\u00f3dztwa, kt\u00f3ry nie tylko chroni przed pora\u017ckami, ale wr\u0119cz pozytywnie inspiruje innych. Tw\u00f3j zesp\u00f3\u0142 to doceni, projekty b\u0119d\u0105 kwitn\u0105\u0107, a Ty staniesz si\u0119 takim mened\u017cerem, kt\u00f3ry faktycznie robi r\u00f3\u017cnic\u0119. W zarz\u0105dzaniu \u2013 jak i w \u017cyciu \u2013 to w\u0142a\u015bnie na b\u0142\u0119dach uczymy si\u0119 najwi\u0119cej, pod warunkiem \u017ce chcemy je zauwa\u017cy\u0107 i wyci\u0105gn\u0105\u0107 wnioski. Starajmy si\u0119 wi\u0119c wszyscy pope\u0142nia\u0107 tych \u201egrzech\u00f3w\u201d troch\u0119 mniej, uczy\u0107 si\u0119 troch\u0119 wi\u0119cej i przewodzi\u0107 z poczuciem misji oraz uczciwo\u015bci\u0105. Dzi\u0119ki temu ka\u017cdy z nas mo\u017ce sta\u0107 si\u0119 lepszym liderem z dnia na dzie\u0144.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Efektywne zarz\u0105dzanie polega nie tylko na robieniu w\u0142a\u015bciwych rzeczy, ale tak\u017ce na unikaniu pewnych pu\u0142apek. Nawet do\u015bwiadczeni mened\u017cerowie \u015bredniego i wy\u017cszego szczebla potrafi\u0105 ulec \u201esiedmiu grzechom g\u0142\u00f3wnym\u201d zarz\u0105dzania \u2013 typowym b\u0142\u0119dom, kt\u00f3re wykolejaj\u0105 projekty, demotywuj\u0105 zespo\u0142y i rujnuj\u0105 wyniki biznesowe. W tym artykule om\u00f3wi\u0119 siedem najbardziej zgubnych grzech\u00f3w mened\u017cera.<\/p>","protected":false},"author":7,"featured_media":1305,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[45,46],"tags":[],"class_list":["post-820","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-people-management","category-project-management"],"blocksy_meta":[],"acf":[],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/820","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=820"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/820\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1313,"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/820\/revisions\/1313"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1305"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=820"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=820"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/managershaven.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=820"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}