(Wersja PL poniżej EN)

There’s a cheeky phrase that’s been floating around tech circles lately: CIO stands for “Career Is Over.” Depending on your mood (and maybe your last board meeting), it might even get a knowing chuckle. But let’s hold the sarcasm and get real for a second—because the truth is more nuanced. In fact, what’s “over” is not the CIO role itself, but the clarity of C-level roles altogether.

The C-Suite Explosion

Remember when there were just a few folks sitting around the top floor boardroom table? The CEO, CFO, COO, and perhaps a CIO or CTO. Back then, the lines were clear. Strategy, operations, finance, and tech. Easy.

Today? Welcome to the age of C-Level Overpopulation.

Here’s a snapshot of current job title inflation:

• Chief Technology Officer (CTO)

• Chief Information Officer (CIO)

• Chief Digital Officer (CDO)

• Chief Innovation Officer (CInO)

• Chief AI Officer (CAIO)

• Chief Product Officer (CPO)

• Chief Experience Officer (CXO)

• Chief Growth Officer (CGO)

• Chief Revenue Officer (CRO)

• Chief People Officer (CPO — yes, again)

• Chief Customer Officer (CCO)

• Chief Transformation Officer

• Chief Data Officer

• Chief Knowledge Officer

• Chief Happiness Officer (really)

• Chief Storytelling Officer (we’re still trying to figure that one out)

The list goes on. In fact, a 2023 survey revealed over 60 unique C-level titles in common use across modern companies, many of which are, frankly, indistinguishable in purpose or scope.

When Everyone Is “Chief,” Who Owns the Ship?

While it’s tempting to roll our eyes at some of these titles, the implications run deeper than simple corporate vanity.

The proliferation of chief titles isn’t just silly—it’s operationally risky. These roles, especially when misdefined or overlapping, dilute accountability.

Take this common scenario:

• A company has a CTO, Chief AI Officer, and a Chief Product Officer.

• The CTO has long been responsible for core technologies, including AI.

• The Chief AI Officer now wants a say in infrastructure and tooling.

• The Chief Product Officer expects control over technical implementation because the product experience depends on it.

So who owns AI? Who sets the direction, the budget, the implementation? The org chart might say “shared responsibility,” but shared responsibility without clarity is no responsibility at all.

CTO vs. Chief AI Officer: A Case Study in Confusion

Let’s unpack this further. The CTO has historically been the steward of technology in the organization. Whether it’s cloud infrastructure, developer tooling, cybersecurity, or (yes) AI capabilities, it’s their house.

The Chief AI Officer—a relatively recent phenomenon—can easily end up being a symbolic or ego-driven hire, especially in organizations scrambling to be “AI-ready.” Unless the company is a deep AI research lab or an AI-first product business, the role often lacks substance.

Why create this new role when the AI agenda could and should be owned by the CTO, working closely with the CPO to align with business needs? Often the answer is simple: a desire to show off a “Chief” title.

Why It Happens: Ego, Incentives, and… Budgets

Let’s get even more honest.

Many small and mid-sized companies can’t afford to pay Silicon Valley-level comp packages. But they can give someone a title. A “Chief of Something” has a nice ring to it and can be cheaper than a raise. The problem? It also creates silos and posturing, not impact.

Organizations sometimes treat titles like party favors: “You’re important? Here’s a C-title.” But this erodes the significance of truly strategic leadership roles and blurs the hierarchy that’s critical when decisions must be made quickly and decisively.

When It Works: Smart Consolidation

There are exceptions.

Sometimes, combining titles and responsibilities actually makes sense. A Chief Product & Technology Officer (CPTO), for instance, might own both product vision and the technology roadmap—especially when digital products are core to the business.

This unified model works best when the individual truly has cross-functional expertise and when the company’s size and complexity don’t require a strict separation of concerns. In such cases, the title reflects real responsibility, not résumé fluff.

Down the Ladder: The Title Game Doesn’t Stop at the Top

It’s not just the C-suite. The title game is alive and well across the org chart.

Here are some real (and really baffling) examples of job titles floating out there:

• Digital Prophet

• Wizard of Light Bulb Moments

• Chief Evangelist for Internal Culture Transformation

• Senior Manager of Project Management Operations and Strategy

• Brand Warrior

• Director of First Impressions (aka receptionist)

• VP of Getting Things Done

• Idea Alchemist

Sure, some are meant to be fun or creative. But others are simply attempts to inflate scope or mask unclear responsibilities.

Final Thought: Let’s Bring the “Chief” Back to Earth

Titles matter. Not just because they reflect rank, but because they signal responsibility, accountability, and clarity.

If you’re a founder or executive tempted to sprinkle chief titles across your org like confetti, pause and ask:

• What problem does this title solve?

• Who else owns a piece of that responsibility?

• Will this create clarity—or chaos?

Let’s not let “Career Is Over” become a self-fulfilling prophecy for CIOs, CTOs, or any other executive role. The answer isn’t more titles. It’s better definitions, clearer accountability, and less ego.

---

CIO – „Career Is Over”? Nie tak prędko.

W kręgach zarządzania technologią coraz częściej pojawia się ironiczne rozwinięcie skrótu „CIO” jako „Career Is Over” („kariera się skończyła”). To stwierdzenie bywa powtarzane pół żartem, pół serio – czasem z uśmiechem, czasem z westchnieniem. Jednak zamiast przyjmować je jako prawdę, warto przyjrzeć się głębiej zjawisku, które doprowadziło do tego typu narracji. Bo to nie rola CIO się dewaluuje – to cały krajobraz C-levelu ulega inflacji.

Nadprodukcja tytułów C-level

Jeszcze dekadę temu w typowej strukturze zarządu spotykaliśmy kilka kluczowych ról: CEO, CFO, COO, CIO, CTO. Zakresy obowiązków były dość jasno określone – strategia, operacje, finanse, technologia.

Dzisiaj? Praktyka przyznawania tytułów „Chief Something Officer” rozlała się szeroko po organizacjach – od startupów po duże korporacje. Przykładowa lista wygląda dziś tak:

• Chief Technology Officer (CTO)

• Chief Information Officer (CIO)

• Chief Digital Officer (CDO)

• Chief Product Officer (CPO)

• Chief Innovation Officer (CInO)

• Chief AI Officer (CAIO)

• Chief Data Officer (CDO – znów!)

• Chief Growth Officer (CGO)

• Chief Revenue Officer (CRO)

• Chief Customer Officer (CCO)

• Chief People Officer (CPO – po raz trzeci)

• Chief Experience Officer (CXO)

• Chief Sustainability Officer

• Chief Happiness Officer

• Chief Storytelling Officer

Według danych z rynku, w obiegu znajduje się już ponad 60 różnych tytułów C-level, z których wiele ma rozmyty zakres odpowiedzialności. To prowadzi do jednego, coraz poważniejszego problemu: braku przejrzystości w strukturze organizacyjnej.

Rozmycie odpowiedzialności

Tytuł „Chief” powinien oznaczać jednoznacznie: strategiczna odpowiedzialność na poziomie zarządu. Jednak w praktyce coraz częściej obserwujemy zjawisko, w którym przyznanie takiego tytułu ma charakter symboliczny, nie operacyjny.

Wyobraźmy sobie firmę, w której funkcjonują równolegle:

• CTO (odpowiedzialny za technologie),

• Chief AI Officer (formalnie odpowiadający za rozwój sztucznej inteligencji),

• Chief Product Officer (zarządzający kierunkiem rozwoju produktu).

Pytanie brzmi: kto naprawdę decyduje o kierunku wdrożeń związanych z AI? Czy to CTO, który od lat odpowiada za technologie w organizacji? Czy może Chief AI Officer, powołany – często niedawno – na fali mody i presji rynkowej? A może Product Officer, bo to przecież produkt jest celem nadrzędnym?

W teorii można powiedzieć: „współpraca”, „zespół”, „synergia”. W praktyce – im więcej „chiefów”, tym większe pole do sporów kompetencyjnych, opóźnień decyzyjnych i rozmycia odpowiedzialności.

CTO kontra Chief AI Officer – konflikt kompetencji?

Rola CTO obejmuje całościową odpowiedzialność za rozwój i stabilność technologii w organizacji. W dzisiejszych realiach oznacza to również wdrażanie narzędzi AI – bo przecież AI to technologia.

Tworzenie odrębnej roli Chief AI Officera często nie wynika z rzeczywistej potrzeby, lecz z chęci zaistnienia na rynku, pokazania „nowoczesnego” zarządu lub… zaspokojenia ambicji kadry menedżerskiej. Taki tytuł ma wyglądać dobrze w komunikatach prasowych, materiałach dla inwestorów czy w CV, ale realnie wprowadza chaos w strukturze odpowiedzialności.

Zamiast tego, AI powinno być traktowane jako część domeny CTO – który współpracując z CPO (Chief Product Officer), dobiera technologie do problemów biznesowych i produktowych.

Tytuł zamiast podwyżki?

Warto też zauważyć jedno – szczególnie w małych i średnich firmach. Przyznanie tytułu „Chief” bywa substytutem podwyżki. Jeśli nie możemy konkurować z korporacjami wysokością wynagrodzenia, możemy zaoferować komuś prestiżową nazwę stanowiska.

To zabieg pozornie niewinny. W rzeczywistości jednak zaburza strukturę organizacyjną i często tworzy iluzję odpowiedzialności tam, gdzie jej nie ma. A to może prowadzić do problemów – szczególnie w kryzysowych momentach, gdy potrzebna jest jasność decyzyjna.

Kiedy to ma sens?

Zdarzają się przypadki, gdy połączenie ról ma głęboki sens. Jeśli jedna osoba w organizacji ma zarówno kompetencje technologiczne, jak i produktowe, a firma realizuje model oparty o produkt cyfrowy – to rola Chief Product & Technology Officera (CPTO) może być właściwym wyborem.

Pod warunkiem, że zakres odpowiedzialności jest jasno określony, a osoba na tym stanowisku ma faktyczne kompetencje do zarządzania obiema sferami.

Inflacja tytułów na niższych szczeblach

Nie tylko C-level cierpi na nadmiar kreatywności. Na niższych szczeblach również pojawiają się tytuły, które bardziej zaciemniają, niż wyjaśniają:

• Digital Prophet

• Wizard of Light Bulb Moments

• Senior Manager of Project Management Strategy

• Chief Evangelist of Culture

• Director of First Impressions (czyli recepcjonista)

• VP of Getting Things Done

• Idea Alchemist

Niektóre mają charakter humorystyczny, inne powstały z poważnych intencji – ale ich efekt często jest odwrotny do zamierzonego. Zamiast nadawać znaczenie – wprowadzają dezorientację.

Wnioski: czas na refleksję

Tytuł „Chief” powinien być zarezerwowany dla ról, które niosą za sobą realną, strategiczną odpowiedzialność. Nie dla ozdoby, nie jako forma nagrody za lojalność, nie jako substytut wynagrodzenia.

Zanim przyznamy nowy tytuł, warto zadać sobie trzy pytania:

1. Czy ten tytuł rozwiązuje konkretny problem organizacyjny?

2. Czy nie dubluje się z istniejącą już rolą?

3. Czy tworzy większą przejrzystość, czy raczej pogłębia chaos?

Jeśli nie potrafimy jednoznacznie odpowiedzieć, być może warto się wstrzymać. Bo jeśli każdy w firmie zostanie „Chiefem”, a nikt nie będzie odpowiadał za efekt – to w końcu naprawdę może się okazać, że „Career is Over”.

Tylko nie dla CIO – lecz dla całego sensu zarządzania.